股份制商业银行未来发展五个趋势研究

  股份制商业银行未来发展五个趋势的研究

  当前,国有银行改革尚难到位,外资银行立足未稳,在加入世界贸易组织、持续高速增长、金融监管有效性提高的大背景下,股份制商业银行(以下简称股份制银行)有可能进入一个长达数年的黄金发展时期。能否抓住机遇,迅速做大做强,实现高质量、跨越式发展,对每家股份制银行都是一个严峻的考验。为此,必须把握未来发展脉络,尽早制定的发展战略。

  本文以此为目标,对未来几年股份制银行的发展方向进行了前瞻。其中有些趋势已经相当明朗,并开始付诸实践;有些则仅端倪初现,仍不清晰。我们所要做的,是以新的角度审视这些趋势,并从实践的角度,提出一些供同业的思路,以期对推动股份制银行改革发展有所裨益。

  趋势之一:实施国际化改造

  股份制银行在发展初期是以国有银行为参照系,在后来的发展中逐渐形成了一些自己的经营特色。与国有银行相比,在体制、机制、文化、理念和管理诸方面都形成了一定优势。

  然而,当融进国际竞争的大潮后,与国际一流银行相比,不得不承认,差距还非常之大。若希望在与外资银行的较量中不落下风,并在国内同业竞争中取得领先地位,就必须“取法乎上”,按照国际一流商业银行的标准和规范,对自身的管理体制、经营理念、风险控制、激励机制、创新能力以及人力资源开发与管理等进行有计划的全面改造。

  国际化改造的重点是引进外资和尽快提高经营管理水平,逐步建成具有或接近国际经营管理水平的化商业银行。具体措施包括:

  1.吸引外资入股。当前,各股份制银行都在公开的或秘密的然而都是紧锣密鼓地寻找外资合作伙伴,希望尽快引进国际知名商业银行入股,吸引国际基金管理公司和世界知名加盟,争取与最佳的国际银行集团结盟。从外资的角度看,他们进入市场,靠设立分支机构是一种缓慢而高成本的发展策略,通过参股股份制银行,利用现有的、员工和客户群体,可以很快实现盈利,并且投入少,也容易得到监管当局的批准和支持。加之股份制银行的包袱轻,分支机构主要集中在发达的中心城市,客户资源优良,与外资银行的市场定位基本吻合。双方合作,可以减少中资银行的竞争对手,降低竞争程度,尽快融人中国市场。从股份制银行角度看,则可利用外资银行雄厚的资本、丰富的市场经验、先进的经营理念,以及既有的技术和金融产品,优化资本结构,迅速提高自己的竞争力,因此,双方利益相近,“兴趣”相投,一拍即合。所以,不难预测,未来5―10年,所有的股份制银行都可能成为中外合资银行,而外资所占比例也将呈不断升高之势,甚至不排除有一天,外资银行对部分股份制银行取得控股地位。

  2.经营管理模式与国际接轨。,华夏银行已聘请毕马威师事务所对自身经营管理进行了全面诊断,并针对与国际一流银行存在的差距,拟引进设计一套完整的经营理念和管理体制,移植和嫁接国外成功的决策体系、风险控制体系、信息化建设体系和人力资源管理模式,以建立能充分适应完全开放的金融市场环境的经营管理体制。其他各行同样都把国际一流银行的模式和经验作为尽快缩小与外资银行差距的必由之路。

  3.实施“引进来、送出去”的国际化人才工程。如聘请国际知名的银行专家担任独立董事、高级管理和技术人员,引进有国外金融从业经验的优秀海外留学人员;将员工选派国外学习深造,以及接受国际金融组织和国际化大银行的技术援助和项目辅导等。

  4.在国外设立分支机构。要想实现国际化,就必须敢于主动进入国际市场。从长远目标看,股份制银行的发展方向无疑会是全球化银行,通过开拓国内、国外两个市场,扩展盈利空间,做到两条腿走路。但是,从近中期看,还会继续把主战场放在国内,积极应对日趋激烈的国内竞争。因为股份制银行在国外知名度低,实力弱,国际竞争的经验不足,竞争力不强。所以,在走出国门时应采取谨慎的政策。并且,短期内的主要目的不是盈利,而是以此为窗口,了解国际同业的最新发展趋势,以利于国内参考,并积累海外发展的经验。目前,股份制银行都在积极创造条件,准备在国外特别是欧美设立办事处和分行,打开通往世界的“窗口”,而登陆香港则无疑是个必经的“桥头堡”,中信、光大、招商均在香港设立了分支机构,以此作为海外发展战略的跳板。

  5.开展业务合作。加强与国外银行业的相互代理业务,与国外银行建立战略同盟关系等是中外银行业合作的重要形式。

  值得注意的是,在实施国际化改造战略时,也要充分考虑中国国情、自身实际、经济金融体制和体制以及传统文化背景等因素,做到国际化改造与本土化相结合,办出自己的特色,避免水土不服。

  趋势之二:向事业部制过渡

  在法人治理结构日趋完善的条件下,与国际一流银行接轨的关键是管理体制――特别是组织架构的改革。

  近年来,股份制银行的组织结构进行了较大规模的改革,与传统的以内部管理为目的的设置方式发生了明显的变化。突出特点是强调营销理念,并按这一逻辑,根据客户对象设置业务部门,如公司金融部门、个人金融部门、国际业务部门等,体现了以营销为中心的企业文化。

  但是,目前的组织架构仍以块块管理为核心,采取了功能型组织以及分散的区域性责任和控制模式。其基本特征包括:采取总行―分行―支行三级管理模式,每个管理层面的部门设置按照职能块划分,同时,上下级行之间实行部门对口管理;总行对分行的管理主要通过制定和下达政策的方式进行;分行在业务和管理上具有很强的自主性,分行行长直接向总行行长汇报;分支行是利润中心,营销职能分散在各家支行;实行授权管理,只有超越权限的业务才需上级行批准,或直接由上级行统一经营等。

  客观地讲,实行块块管理,一方面是沿袭传统国有银行模式的结果,另一方面,也确实是在现阶段内外部环境下的一种合理选择。它适应了以下特定的约束条件:技术落后,通信手段不发达;金融产品单一,市场差异程度较小;缺乏总行统一的、完善的管理信息系统;企业信息失真现象普遍,报表虚假,资料不全,可信程度低,只能主要依靠直接观察和经验判断风险;产品和服务存在同质性,不是以差异化的产品作为竞争手段,而主要依靠关系营销;在技术条件上,从总行无法做到对业务流程和具体人员的科学的绩效考核,必须依靠分支行就近管理和考核,以及总行经营力量薄弱,专业人才缺乏,还没有条件做到标准化、程序化、工厂化经营等。实行这种管理模式,有利于根据各地不同的情况,迅速准确地作出反应;有利于调动分支行经营的积极性;有利于争取地方支持,促进业务在当地的发展;有利于发挥分支行职员能够随时与顾客交流,熟悉客户情况的优势;同时,可以较清晰地分清各级行的责任,也使得总行对分支行的考核相对简便有效。因此,它的长期存在和发展具有一定必然性、合理性。

  但是,这仅是一种适应经济金融不发达和管理手段相对落后情况下的模式,存在着显而易见的缺陷。主要表现就是不能实现集约化管理和规模效应,不能适应高度竞争和金融自由化环境下的创新要求。同时,分散的管理在风险控制方面也暴露出明显不足。这是形成我国银行业低效率、高风险的重要原因之一。

  所以,这种管理模式在大多数发达国家已被放弃,而代之以“条条管理”的事业部制。这种体制下,不仅在职能线上进行有效集中管理,而且在业务线上也实行集中管理。其业务系统一般分为零售业务和批发业务两条线,每条线又有许多具体的细分。一个业务部门就是一条战线,每条战线,都既有市场营销部门,又有后勤支持部门和风险管理部门,既管负债,又管资产。在这种架构内,所有运行都真正贯彻了以客户为中心的原则,客户经理围着客户转,为客户提供全面的横向服务;产品经理围着客户经理转,根据客户经理要求提供纵向服务;全行支持系统围着产品经理转,做到资源共享。部门内汇聚了主要的业务专业人才,分工细,专业强。集中管理的优势体现在,可以提高效率、控制风险、降低成本、统一形象,最大限度地满足客户需要,集中力量加快金融创新,取得竞争优势。可见,这是一种更高级的管理模式。

  可以肯定的是,事业部制将成为未来股份制银行主流的组织架构模式,这将是大势所趋。较理想的框架设计是:

  1.建立以首席营运官、首席信息官、首席财务官为管理核心的事业部制管理架构;

  2.总行管理部门高度精简,将银行管理部门重新组合,成立银行管理中心,行使集中管理的职能;

  3.按批发业务和零售业务重组业务系统,作为利润中心,同时,整合人力资源、营销管理等主要职能部门,进行集中管理;

  4.完善支持保障系统,将信息技术、人力资源、开发、后勤保障等部门作为事业部制的坚强后盾;

  5.总行对分支机构的管理和控制通过部门来实现,分行的主要职责是开拓市场、吸收客户、服务客户,严格按照总行制定的战略目标和业务发展规划开展业务;

  6.注意发挥分支行的地方优势。由块块管理转向条条管理,并不是削弱分支行的权利,搞“削藩”。恰恰相反,分支行由于职能更加明确和单纯,反而更能集中精力开展营销和为客户服务。

  然而,必须清醒地认识到,这一变革将是一个渐进的过程,至少在短期内,尚不具备充分的条件。因此,各股份制银行应根据自己的特点,选择不同的过渡方案。并且,将在建立统一数据库、完善管理信息系统等方面有所作为,逐步集中后台管理职能,并适当集中一部分前台营销职能,为最终转向事业部制积累经验,创造条件。

  趋势之三:资本补充渠道正常化

  资本金不足是制约股份制银行快速扩张的最大瓶颈。它使银行丧失了很多发展机遇。不仅设立分支机构遇到困难,正常业务发展也受到,受监管政策约束,甚至不得不萎缩资产业务,以削足适履,满足资本充足率的要求。

  股份制银行的资本金补充渠道目前只两个:一是增资扩股,其数量有限,且程序复杂,操作难度大;二是上市融资。借助资本市场,形成一个源源不断的正常的资本补充渠道。世界上几乎所有的大银行都是上市公司,银行股在任何发达的股票市场都占很大比重,成为稳定股市、提升股市品质的重要因素,是标准的蓝筹股。正是由于商业银行和资本市场的共同需要,近年来我国商业银行上市热不断升温。继深发展、浦发银行、民生银行、招商银行成功上市后,华夏银行等也纷纷提出上市申请。

  但上市必须符合严格的标准。并非任何一家股份制银行都符合上市的条件。上市之前,必须解决好一系列的:1、公司治理结构问题。若不上市,这一问题并不显得那么迫切,而要上市,完善治理结构就成了前提条件;2、不良贷款问题。不符合上市规定的不良贷款率最低标准,不能上市。如何在短时间内将不良贷款降下来,是拟上市银行首先要解决的问题;3、提取贷款风险准备金问题。上市公司必须实行“五级分类”标准,并按监管要求的比例提取风险准备金。按这一要求,可能要把所有的历年积累填进去,甚至形成净资产减值,银行股东不仅无法分红,还要继续注入资金。这是股份制银行上市最难逾越的门槛,更是国有商业银行上市难以逾越的门槛。此外,还有资本金充足率问题、三年连续盈利问题、与自办实体脱钩问题、股东关联贷款的清理问题、风险集中度问题等等。每个问题的解决都不轻松。上市的过程也是整改的过程,越过上市“门槛”,既是迫使自己深化改革的过程,也是实现银行经营管理水平升级的过程。

  除国内A股市场外,一些股份制银行还把眼光盯在国外上市上,明确提出要在香港、纽约、伦敦等地上市的目标。特别是香港股市是概念股票海外上市的聚集地,也理所当然地成为银行海外上市的首选。

  海外上市不仅可拓宽资本补充渠道,克服国内市场容量太小的缺陷,而且,股东的国际化,也有利于巩固其在海外的客户基础,把银行全面推向国内、国外两个市场,对于股份制银行的海外战略作用甚巨。同时,海外上市标准更严,要求更高,将强制股份制银行与国际接轨,对推动银行改革意义重大。

  除了两个市场上市外,另一个可能的趋势是,符合条件的股份制银行还将被允许通过发行长期债券方式补充附属资本。同时,禁止职工持股的限制也有可能突破。因为只有鼓励员工持股,才能更有利于把利益与员工利益捆在一起,与此有关的员工持股计划、限制性股票、股票期权等长期激励措施才能得以大行其道。这在发达国家已成为推动企业长期稳定发展进而推动增长的重要措施。

  趋势之四:向金融控股公司演变

  关于分业和混业的争论由来已久。大部分股份制银行都经历过由混业经营向分业经营的演变。由于混业带来的严重的金融秩序混乱,1993年底,我国提出了“分业经营、分业监管”的原则,1997年再次强调,并进行了整顿,形成了现在的格局。

  分业经营对于稳定金融形势、化解金融风险产生了积极的作用。但也造成银行的经营范围过于狭窄,限制了金融创新,降低了银行盈利能力和消化不良资产的能力,使之在与外资银行的竞争中处于不利地位。

  在英、日、美等国相继放弃分业经营、走向混业经营之后,国内要求混业经营的呼声再次高涨。但无论从金融业的资质,还是金融监管水平看,至少在短时间内,尚不具备混业经营的条件。匆忙推行混业经营很可能重蹈“一放就乱”的覆辙。只能在坚持“分业经营,分业管理”的前提下,采取一种渐变策略。

  现在,界、监管当局和银行业普遍认为,金融控股公司是比较可行的折衷形式。大部分股份制银行都提出要走“金融控股集团”的路子。其最基本的目标有三:一是实现范围经济效益,拓宽银行盈利空间,增强抗风险能力;二是满足客户多元化金融需求,提高银行竞争力;三是利用控股公司“资本放大器”的功能,控制更大规模的资产,实现规模经济效益。因此,在不久的将来,有可能会允许“集团混业、法人分业”的金融控股公司成立,并成为主导性的金融组织形式。

  事实上,金融控股公司在我国由来已久,既有“中信模式”、“光大模式”,也有实业资本参股金融业的“山东电力模式”,但这还不是规范意义上的金融控股公司。未来的金融控股公司将采取一种更规范的形式。

  1.金融控股公司的模式问题。应以纯粹的金融控股公司为理想模式,下属银行、证券、信托、期货等金融业经营子公司,各子公司都是独立法人,经营不同的金融业务,分别受不同行业的监管部门监管。金融控股公司不再进行实业投资。

  2.母公司与子公司的关系问题。对于金融控股公司来说,必须解决母子公司的关系问题。母公司的主要功能是监督管理,负责制定集团的发展战略,建立统一的信息处理中心,设计跨行业的金融高级产品。它不从事具体的金融业务,但具有投资功能,负责收购、兼并、转让以及管理子公司的股权变动,对子公司则采取委派管理层等方式进行控制。子公司是一级法人,可以独立开展业务,但是重大人事、财务、收益、投资、风险监督等事宜要受母公司控制。

  3.单一银行向金融控股公司的过渡问题。从单一银行向金融控股公司过渡,首先要解决控股公司的资本金来源问题。可行的途径可能是将银行的资本金直接转化为控股公司的资本金,原来银行的股东全部升格为控股公司的股东,注册成立金融控股集团公司,然后由总公司控股银行公司。开始可以仅拥有一家银行公司,待条件成熟后,再通过自行组建或收购方式进入证券、保险等领域,实现跨行业经营。

  4.“防火墙”与沟通管道问题。为保证实行严格的“分业经营,分业管理”,我们倾向于在子公司之间、各类金融业务之间分别设立一道制度性“防火墙”,以防范子公司之间违规经营,控制关联交易,防范金融风险。在此前提下,还要解决各子公司之间正常的沟通管道,既过滤风险,又发挥集团的作用,避免自缚手脚。否则,控股公司就失去了意义。这些管道包括:①符合法规政策要求的正常资金往来与交易;②利用统一的营业;③相互推荐客户;④开发具有适当交叉功能的金融创新产品;⑤在允许范围内的信息共享等等。这些管道的存在并不“分业经营”,但又架起了一座由分业向混业过渡的桥梁。随着监管能力的提高和经营行为的规范,这些管道会越来越宽,直至最终实现完全意义上的混业经营。监管当局要做的是对这些管道进行设计和加以定性,确定在每一阶段,应放宽到什么程度。

  5.监管当局的合作问题。在金融控股公司制度下,各子公司要受不同的行业监管,这无疑增加了监管的难度,为防止监管当局各自为政,出现监管真空,必须建立监管当局之间的协调机构,进行监管合作,并建立信息共享机制,采取一些联合监管行动。同时,积极创造条件,以便在实现混业经营后,形成统一的监管体制。

  然而,即便将来政策上允许混业经营和金融控股公司存在,对一家具体的股份制银行来说,也不宜采取“同时出击,全面介入”的策略。不能为混业而混业,一切必须以安全和赚钱为前提。从英国等国家的混业经营实践看,由于商业银行与投资银行业的经营文化不同,存在不兼容问题,结果导致经营失败,最后,被迫退出投资银行业,而把重点放在国内零售银行业上。他们成功的经验是,要集中精力形成自己的优势领域,采取战略联盟比进入自己不熟悉的领域更为有效和安全。这一点值得国内银行业借鉴。

  趋势之五:以购并实现低成本扩张

  银行业发展不外乎纵向扩张和横向扩张两种形式。要实现跨跃式发展,购并重组乃是捷径之一。实践证明,世界上绝大部分“超级银行”都是通过资本运作和购并重组发展起来的。

  我国银行业以往的购并重组许多是行政型购并,以防范金融风险为目的,有的甚至是“拉郎配”,效果不理想。

  直到2000年国家允许股份制银行收购城市信用社后,才开始出现真正市场化的收购行为。之后,中国人民银行在其确定的股份制银行改革发展与监管目标中,提出鼓励包括股份制银行在内的中小金融机构按市场原则,通过联合、兼并、重组和业务联合,多种途径发展壮大。至此,银行购并的政策障碍才得以清除。

  与行政型购并不同的是,市场化购并是经济主体之间的自愿行为,必须遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市场化运作”的原则。因此,往往采取“优势互补、强强联合”的方式。

  究竟是选择设立分支机构的方式还是选择购并的方式实现外延扩张,这要因行、因时、因对象而宜,也就是实事求是,具体情况具体。决策的依据则是进行成本与收益的比较,看何者更符合自己的发展战略,何者的成本收益比较高。总体而言,股份制银行要在短期内快速扩张,购并重组是一条重要途径。

  可以预期,未来的金融机构购并将频率更快、范围更广、规模更大、形式更多,将主要表现在:

  1.收购业绩优良的城市商业银行和城市信用社。特别是股份制银行购并城市商行有可能成为最普遍的形式。这是由于城市商业银行一般规模不大,受资金、技术、地域等限制制约了市场竞争力,在未来激烈的竞争中将处于劣势,迫切需要与机制更新、实力更强的股份制银行合作。而且,其规模大小也与股份制银行的购买能力相吻合,两者具有明显的互补性。因此,有可能成为股份制银行未来购并对象的首选。

  2.跨行业收购。即由以股份制银行为核心的金融控股公司收购、兼并保险、证券等非银行金融机构。

  3.股份制银行之间的合并。在奉行“大即是美”的,银行业集中程度越来越高,为了迅速壮大规模,股份制银行之间有可能也基于共同目的走到一起。这样一夜之间就会实现规模的成倍扩张,迅速在市场竞争中取得优势。

  在购并形式上也将越来越呈现多样性。如全资现金收购、控股收购、股权互换等等。而收购重组后,可根据情况采取成立子公司、控股银行、成立分支机构以及在同城市设有机构时的吸收整编等多种灵活的形式。

  目前,除了已进行的收购规模较小的城市信用社外,我们还没有更多的案例可循。因此,我们无法准确预测可能会遇到的问题。但是,仍然可以肯定,购并重组将带来一系列前所未有的新课题。这些问题包括:

  1.购并审批程序问题。由于金融业购并尚缺乏经验,监管当局采取了比较谨慎的态度,审批程序视同于设立分支机构,复杂而时间漫长,这对购并双方的经营都会构成一些影响。而国外的购并审批主要侧重于看是否会构成垄断,影响自由竞争。只要不构成垄断,批准程序非常快捷。因此,应制定统一的金融机构收购兼并条例,简化程序,依法审批。

  2.资本金问题。现在的办法是按照新设立机构的方式,要求按被并购机构的等级,拨付实收资本金。分行级至少一个亿,异地支行5000万元,这对购并的积极性造成了一定影响。特别是对于全国性银行之间的购并,按这一办法将无法进行。对此,能否采取更灵活的政策,是一个值得的问题。

  3.购并价格的确定问题。由于被并购对象大多不是上市公司,因此,企业的价值很难判断。现在一般采取净资产收购方式。经过清产核资和资产评估,确定被收购企业的净资产,然后按五级分类提足风险准备金后,收购价格。这对收购单位来说是一种最划算的方式,因为按这一标准,被收购企业净资产大大缩水,甚至会出现负值。然而,在实际中往往会遇到被收购单位股东的反对。而在西方国家,企业的价格则主要看盈利能力,根据对企业盈利前景的估计,经协商达成一致价格。常用的定价包括市场法和收益现值法,预计这些方法在今后规范的购并活动中都可能出现。

  4.人员处置安排问题。这是购并中比较棘手的难题。一般来说,如果被购并企业人员较少,素质较高,采取成建制接收方式即可,但被购并企业往往存在冗员,不得不采取裁员方式,这时,若处置不当就会影响购并的成败。西方国家银行在购并时,支付价款中相当部分用于支付员工遣散费,对此可资借鉴。

  5.地方政府利益问题。在我国,一个非常特殊的情况是,地方政府往往是城市商业银行和城市信用社的大股东,收购往往要触及其既得利益,不仅影响收益和税收,而且,地方政府还拥有很强的控制权和干预贷款等“隐性利益”,所以,与国外不同的是,地方政府在购并过程中将作为谈判一方,起到至关重要的作用,其态度往往具有决定性。如何给其适当的补偿,征得其同意,并继续对新成立的分支机构给予支持,是收购银行必须解决的现实问题。

  6.企业文化的磨合问题。购并与设立分支机构不同,双方都有自己的经营理念和企业文化,如何整合两者的企业文化,减少两种文化之间的冲突和磨擦,是决定购并后效果优劣的关键所在。

  7.收购资金来源问题。西方国家的银行购并,一般可以通过资本市场融资,有时通过发行长期债券或者是运用金融杠杆来解决巨额的收购资金。因此,能做到以小吃大。而目前,在政策掌握上,购并被视同于设立分支机构,必须按要求拨付实收资本金。这就造成购并能力十分有限,并挫伤收购者的积极性。随着购并规模的越来越大,购并行为的越来越频繁,在收购资金问题上必须采取更加灵活的政策。

  结论:以上五种趋势构成一个有机的整体。国际化改造、向事业部制过渡是强身健体的基础,也是实现两个市场上市的必要条件,上市则在整个战略中处于核心地位,如果不能成功上市,没有正常的资本补充渠道,集团化和购并战略也就难以变成现实,而后者则是保证银行跨越式发展的基本途径。