《世界500强人力资源总监访谈：人事第一》

　《世界500强人力资源总监访谈：人事第一》

　 作者：唐秋勇

　序 1

　前言 2

　《人事第一》Part1 3

　联邦快递 3

　柯达 10

　辉瑞 16

　《人事第一》Part2 22

　微软 22

　杜邦 30

　阿斯利康 37

　《人事第一》Part3 41

　欧倍德 41

　百安居 48

　富士胶片 51

　《人事第一》Part4 54

　诺和诺德 54

　博世 60

　泰康人寿 66

　序

　　　当前中国或中国企业的经理人与经营者，正处于最关键的时刻，将要面临的最大危机就是 人力资源危机。中国经济的强劲增长，并不能掩盖各个组织所面对的人力资源危机。所以我相信本书的推出对中国的管理者是个福音。这里介绍了众多管理大师和人 力资源管理实践者的人力资源管理新知、思想、理论、观点和方法，为读者展现了他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并为所有企业提供了适用的解决方法。

　 　

　在短短数十年间，中国成为经济强国和世界工厂，这绝对是本世纪主要的管理成就，也是历史上最重要的管理成就之一。目前，中国企业的经理人与管理者所面对 的挑战之大，并不亚于西方的工业革命，但是所拥有的机会也同样多。制造业在中国的确已发挥得淋漓尽致，但是，对于现存或潜在的竞争者来说，技术是很容易取 得的，唯一能够制造差异的，就是管理和企业精神，这本书谈的就是这些内容。

　 　

　这虽然不是一本全面探讨管理的著作，但却是一本能教会你如何执行的书。每一年，在每个国家，以每种语言，都有许多有关管理方面的著作出版。然而，令人惊 讶的是，却很少有人尝试以访谈的方式去写人力资源方面的书。事实上，近几十年来出版的新书或是文章中，所涉及到的流行新议题与新工具，都在这本书中以独特 视角加以讨论，有些内容还占去了相当大的篇幅。

　 　　对于管理专业的学生与刚开始事业的经营者，这也是一本很好的入门工具书。这些被采访者很多是卓然有成的专业人士，进入管理层后，积累了丰富的从业经验和感悟。

　 　

　这本书引导我们如何从经营者的角度思考。在企业面临挑战、机会，或是必须做一个冒险的决定时，从本书中那些资深人力资源经理人与管理者身上，我们也许能 获取一些智慧。这本书也许无法提供我们“答案”，因为“答案”通常要视当时的情况与时机而定，但却可以让我们了解挑战所在，并且提出问题。

　 　　美国薪酬协会副主席 Bonnie S. Kabin

　前言

　　　一转眼，HR（Human Resources，人力资源）管理世界成立两周年了。两年来，我们致力于引导人力资源经理实现其六大管理目标，为企业引进一系列行之有效的管理哲学和技 术，并建立最具竞争优势的人力资源体系，协助客户实现职业生涯的极大成功及管理绩效上的明显进步。两年来，我们以专业服务和质量承诺，在客户中享有了很好 声誉，在华的《财富》500强中的80%以上的企业是我们的客户。此外HR管理世界网站（www.hroot.com） 成为全球访问量最高的人力资源网站之一，HR管理世界俱乐部（HRoot Club）则成为中国会员人数最多，也最具影响力的人力资源专业组织之一。两年来，50多家广告与赞助商通过HR管理世界提供的平台，成功推广了自身的品牌、产品和服务。

　 　 　2003年底，HR管理世界成立刚半年，我们耗费巨大的人力、物力，发起了“全球人力资源管理万里行”活动，拜访了数十位全球500强企业的人力资源副 总裁、总监，世界级的企业家、管理大师，与他们一起探讨了全球顶尖公司是如何进行战略规划、组织设计以及人力资源配置的。同时，我们还深入到这些全球 500强企业的幕后，努力探求他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并试图为所有企业提供适用的解决方案。今天我们特将这些内容整理成册，作为向所有HR 管理世界客户、朋友、合作伙伴的两周年献礼。

　 　　这些世界级的理 论家、实践家们除了向我们演绎了所在企业的企业文化、发展战略、领导艺术外，还对人力资源管理的未来做出了相当精辟的分析，其中有许多令人拍案称奇的独到 见解。本书介绍了人力资源管理趋势和策略，并提供了切合中国实际的深度分析。通过对全球及中国本土的人力资源管理实例分析，详尽地介绍了切实可行的管理经 验。

　 　　本书所提供的是一面透视镜，不只对观察这些企业的管理制 度、管理模式具有很清晰的分辨率；而且对我们预测人力资源管理未来发展的趋势，也有积极的作用。本书是一本企业人力资源管理策略规划的实战手册，读者可根 据这些被访谈者所叙述的新见解、新方法、新思路，来按图索骥检视企业的策略规划与组织变革，并可藉此获得拨云见月的心得。

　 　 　本书中，HR管理世界用宏观的视野关注现实的问题，用多元的思维解剖鲜活的案例，用成熟的心智传播先进的理念，力求最大程度地整合这些世界级的管理理 念，最大限度地把握时代脉搏。我们将孜孜致力于为中国高级经理人打开全球管理理念和实践的宝库，加速中国高级经理人的学习进程。

　 　　HR管理世界董事、副总裁

　　　唐秋勇

　　　2005年3月18日

　《人事第一》Part1

　　　我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事……

　 联邦快递

　　　联邦快递：以人为本，职业发展无界限

　　　专访联邦快递中国区人力资源部董事总经理夏康琳女士

　　　联邦快递(FedEx)公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138 000名员工、50 000个投递点、671架飞机和42 000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at (FedEx).com、FedEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。联邦快递无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向215个国家及地区提供快速、可靠、及 时的快递运输服务。

　 　　夏康琳(Corinne Schuchard)女士简介：

　 　　夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递(FedEx)中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。

　 　　夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10 年，对亚太地区的市场有很深入的认识。

　 　　夏女士是一位法国人，可以说流利的英语，部分的泰语和基本的中文。她获得了法国巴黎商业与工业大学的国际商务学院市场营销和国际贸易专业的学士学位。在加入联邦快递(FedEx)之前，她曾经在多家市场研究咨询公司、人力资源咨询公司和快递业务公司工作。　　

　　　HR管理世界：联邦快递(FedEx)被评为全球“最适合工作的企业”之一，也是“最受推崇的企业”之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递(FedEx)最主要的成功经验是什么？

　　 　夏康琳：联邦快递(FedEx)连续多年被《财富》杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特 公司组织的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。我想，联邦快递(FedEx)在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利 润”（People-Service-Profit）原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处 服务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。

　 　 　联邦快递(FedEx)“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多 的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的 经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。这套哲学已经帮助我们改进 了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。

　 　　HR管理世界：联邦快递(FedEx)在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递(FedEx)是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？

　　　夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，自愿做贡献。

　 　　联邦快递(FedEx)正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。

　 　　我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。

　 　 　从公司价值观角度来说，“员工-服务-利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” （No limits on career progression）和“内部提拔”（Promotion From Within）是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工-服务-利润”理念结合为一体。我们的“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了 一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。

　 　　当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递(FedEx)，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递(FedEx)的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。

　 　 　从招聘战略角度来说，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。所谓的“文化匹配”也就是 说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层 的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递(FedEx)大约65%的总监和管理人员是本地人。

　 　　从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递(FedEx)的管理者需 要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一 的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。

　 　　HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递(FedEx)在招聘员工时主要关注候选人的哪些素质？

　夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开 阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考查候选人是否有出色的服 务意识。因为联邦快递(FedEx)所处行业的宗旨即是为客户服务，能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。

　 　

　从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战 略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。

　 　　HR管理世界：有句话说，员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递(FedEx)是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？

　夏康琳：联邦快递(FedEx)的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是 说，作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为 双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递(FedEx)的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方 式传达给他们。

　 　　我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。

　 　　此外，联邦快递(FedEx)还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：

　 　　调查-反馈-行动（Survey-Feedback-Action）：我们给予员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。

　 　

　公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工 还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。

　 　　另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。

　 　　总之，联邦快递(FedEx)努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递(FedEx)不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。

　 　　HR管理世界：联邦快递(FedEx)非常支持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递(FedEx)主要有哪些培训计划和系统吗？

　夏康琳：为了支持我们的“员工-服务-利润”哲学，联邦快递(FedEx)坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这成为“紫色承 诺”：我们说，联邦快递(FedEx)的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为 的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。

　 　　每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递(FedEx)展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：

　 　 　联邦快递(FedEx)拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培 训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递(FedEx)的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。

　 　　根据员工在联邦快递(FedEx)的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。

　 　　入职培训：帮助员工了解联邦快递(FedEx)的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。

　 　　操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。

　 　　管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。

　 　 　管理培训包括：强制集中的管理技能培训(The Mandatory And Intensive Management Skills Training，MSSD I)；操作站操作管理培训(Station Operations Management Training，MSSD II)；口岸操作管理培训(Gateway Operations Management Training，MSSD Ⅲ)；应用性个人技能管理培训(Management Applied Personal Skills Training，MAPS)以及领导力培训(Leadership Principals I and II)。联邦快递(FedEx)还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各 个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。

　 　　海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递(FedEx)各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。

　 　

　在线培训：员工可以通过联邦快递(FedEx)专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管 理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递(FedEx)所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。

　 　　联邦快递(FedEx)提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。

　 　

　HR管理世界：联邦快递(FedEx)为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递(FedEx)也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发 展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递(FedEx)的员工的职业发展规划是什么样的？

　夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递(FedEx)提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我 们给予员工的职业发展福利。此外,在联邦快递(FedEx)，员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91%都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦 快递(FedEx)的CEO兼主席David Bronczek最早是联邦快递(FedEx)的一位递送员。联邦快递(FedEx)执行副总裁Mike Ducker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递(FedEx)时是一位收款员。联邦快递(FedEx)亚太区总裁David Cunningham刚加入联邦快递(FedEx)时是一名初级的操作员。而联邦快递(FedEx)中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递(FedEx)时是 一名普通的客户主任。联邦快递(FedEx)大约65%的管理层是本地人，他们与联邦快递(FedEx)一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。他们已经融 合进了我们的员工-服务-利润文化中，他们知道联邦快递(FedEx)想要完成什么事情和使命。

　 　　从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。

　 　　而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。

　 　　而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。

　 　

　同时，联邦快递(FedEx)也非常鼓励员工创新。因为联邦快递(FedEx)总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递 (FedEx)激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额，而员工以自 己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。对员工而言，这样的经历和经验的积累，不仅能让他们对公司的文化和业务更加了解，也更能激励他们体验到工作的成 就感与认同感。

　 　　HR管理世界：能否谈谈联邦快递(FedEx)设计了何种报酬体系来肯定员工对公司做出的贡献？

　夏康琳：联邦快递(FedEx)拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于我们的“员工-服务-利润”理念。我们认为，如果员工都能 关心我们的客户，这才能带来效益和利润。比如说，目前联邦快递(FedEx)有一项制度：无论是联邦快递(FedEx)的员工还是客户，凡向联邦快递 (FedEx)提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。

　 　“真心大使”（True Heart Ambassadors）项目自2003年9月在中国启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为我们的客户提供更好的快递服务。

　 　　此外，我们还开展了“每月最佳递送员”（The Courier of the Month）计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。

　 　　“微笑奖”（The Smile Award）肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。

　 　

　在联邦快递(FedEx)所推行的这些丰富的奖励报酬系统中，这些系统有的是地区层面的，有的是国家层面的，这些系统都是对员工努力工作的肯定和激励的 一种方式。你可以看到，不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工 作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。

　 　同 时，联邦快递(FedEx)的福利计划也是外界认为联邦快递(FedEx)是最佳雇主的原因之一。我们为全职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金， 医疗保险、学费补助等。同时我们还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递(FedEx)的员工可以以他的孩子名字为联邦快递(FedEx)的一架飞机命 名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。

　 贴士：

　 　　1. 联邦快递(FedEx)雇员职业指南

　　　经营哲学

　　　“员工--服务-利润”:联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，藉此确保公司可获得利润及业务得以持续发展。公司内所有活动都以此经营哲学为基础。

　 　　公司文化

　　　联邦快递重视创新、诚信及承诺。公司通过不同的政策、计划及程序，力求确保公司内的员工无论在个人或团体方面都能做到最好。

　 　　公司使命

　　　公司致力成为最值得加盟的机构、最佳的服务供应商和同业中最佳的品牌。

　 　　联邦快递整体员工报酬

　　　在联邦快递，接近50%的支出用于员工的薪酬及福利上。

　 　　员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。

　 　　整体报酬

　　　综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计划。这些计划包括：

　 　　·加薪——根据个人的表现来加薪

　　　·奖励性酬金——奖励个人及团队的贡献

　　　·进修资助——资助继续学习及进修

　　　·有薪休假及假期——有薪的年假、婚假、孕产假等

　　　·医疗保险——关心健康

　　　·生命及意外身亡保险——给受益人的财政保障

　　　·优惠价托运——托运私人物品的优惠价

　　　·机票折扣优惠——机票折扣

　　　·后备机位—— 费乘坐联邦快递航机

　　　还有很多用来表扬员工表现的特别奖赏：

　 　　·Bravo Zulu——奖励超越正常工作职责的出色表现

　　　·金鹰奖——奖励出色客户服务表现

　　　·智仁勇奖——表扬推广人群福利及对社会公益有卓越的表现

　　　·明星及巨星奖 —— 表扬表现出色者的一次性花红

　·五星奖 ——对提升服务、利润及团队士气的最高奖励

　　　2. 工作在联邦快递

　　　合适的人选

　　　公司寻求有才能、有潜质的员工。这些人才应是有诚信、热心、创新及能尊重同事和顾客的。

　 　　作为一间国际性的跨国公司，联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长。管理层深信，任用工作认真的员工是公司成功之道，这是公司“员工-服务-利润”的中心信念。

　 　　与公司一同成长

　　　联邦快递领导同业，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。以下是联邦快递提供给员工的主要计划：

　 　　·雇员内部晋升政策——公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。

　 　　·自由交流政策——管理层随时欢迎，亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见。

　 　　·确保公平的待遇程序——此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。

　 　　·调查/回应/行动计划——让员工向管理层反映公司各方面的意见。

　 　　·黄金计划(成长/机会/领导及发展计划)——内部的管理发展计划。

　 柯达

　　　柯达: 尊重个人，为员工制定发展计划

　　　专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士

　　　伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是"信息影像"行业的主要参与者之一，主要业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。

　 　 　1927年柯达公司在上海成立办事处。20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾13亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大的 胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设立亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医 疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。

　 　　柯达全球员工总数约为7万人。目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设立了约30家办事处，拥有5000名员工。

　 　　 欣然（Cynthia High-Fischmann）女士简介：

　 　 　欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商管理管理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。自1981年至今始终担 任柯达公司的人力资源管理相关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。

　 　　HR管理世界：您在柯达公司工作这么长时间而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地方是最吸引您的？

　欣然：我大学毕业的时候也面试过很多优秀的公司，但是我心仪的公司应该是非常人性化的对待员工，并且非常讲究团队精神的。所以，求职的时候确定公司的企 业文化和价值观是否适合你，这一点非常重要。在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时间面试过其他一些非常著名的公司，但我发现他们的企业文 化不适合我。如果说一家公司会不惜一切追求成功和卓越，甚至不惜伤害员工和团队的利益，这样的公司就一定不适合我。而柯达是非常讲求人性化管理的公司，所 以我毅然留了下来。

　 　　HR管理世界：您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？

　欣然：“尊重个人”是柯达对待员工，对待同事的准则。我们的高层职位也有直接从外部聘用的，但是我们更看中内部员工优秀的工作表现，我们信任我们的员 工。我们的确重视员工的工作结果，但我们也重视员工工作的过程，也重视如何给予员工良好的、公平的对待，我们非常重视在这个过程中保持我们的文化与价值 观。每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们不会因此改变自己的价值观。柯达的流动率一直比较低，很多员工是因为喜欢这里的企业文化而留下来，他 们认为他们受到了公平的对待。即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与他们分享，我希望能留下那些最合适柯达的优秀人才。在美国，曾有一位 柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她说，如果你想回来柯达，就告诉我。结果她真的回来了。在柯达工作很长时间，你会发现，有高 额的收入固然好，但并不是最重要的。

　 　　HR管理世界：您是否知道柯达员工离开公司后的去向？

　　　欣然：事实上柯达的离职率不高。举例来说，不久前我们一位公关部门的员工出于子女教育的考虑移民新西兰。她非常优秀，所以我们也希望能安排她加入新西兰的柯达公司，不过很可惜那里暂时没有适合她的职位。由此可见，我们首先希望的是能留住那些优秀的员工。

　 　　HR管理世界：柯达是如何将员工的工作过程与工作结果有机结合起来的？

　欣然：首先，柯达的每位员工都要制定“员工发展计划”，这个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的计划内容也不同。这个计划必须涵盖所有关键信息，比 如，你要很具体的说出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你希望接受什么新的工作，想做一个什么样的项目，希望岗位轮换到什么部门，希望 有哪些培训项目，希望有什么导师培训等。制定计划的过程中，员工需要和他们的主管、经理商讨。

　 　　然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己的“员工发展计划”中具体说了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老板觉得这是个好主意，就让我来中国了。

　 　

　接下来，管理人员需要跟踪观察员工执行计划的过程，员工在工作过程中可以及时调整目标，并得到必要的支持。当然，在评估结果的时候，我们除了要听员工的 直接主管的反馈意见之外，还要听员工自己的评价。比如问你计划执行的过程是否满意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求员工要会自我评价。因为没有 人比你自己能判断这个过程。

　 　　HR管理世界：在员工实现计划目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种效果是最好的？

　欣然：我不认为去念一个学位或者上培训课的培训效果最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。我们给予员工的导师和教练都是来 自柯达的高层领导者。也就是说，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定是员工的导师了。当然，对于那些有潜力也有志成为未来管理者的员工，我们会鼓励他们 进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积累各方面的经验。

　 　　HR管理世界：要能听到员工个人的意见，那势必需要非常通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？

　　　欣然：柯达非常需要直接来自员工的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。有些员工也许不希望直接和他们的直属经理谈，他们希望听到不同的建议，那他们可以找到公司任何级别的人来交流。有些公司可能只有下级向直接上级沟通，而在柯达，没有这样一个明显的界限。比如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何想法，都可以直接来找我谈，我会像对待CEO一样认真、耐心地听她说。

　 　　但是，柯达依然有比较细致的人员分工，不同员工的职位名称也不同。这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。

　 　　HR管理世界：说到沟通，柯达著名的“柯达女性员工论坛”算是一个例证。那么人力资源部门在这个论坛中扮演什么角色？

　欣然：这个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性员工准入。在上海，这个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。HR部门只是一个和其他部门一样 平等的参与者，并没有HR的直接政策来源于这个论坛。但这个论坛让我们看到员工们的意见，比如论坛上讨论到女性员工的职业发展，也包括她们在柯达的职业发 展计划执行的心得、看法等等。前一段柯达的一位员工拿到了一个全球女性员工奖，这是很鼓舞人心的消息，我们在柯达各国各地的这个论坛里都宣传开来。

　 　　HR管理世界：据说柯达有30%的员工为女性，经理层以上职位的女性员工比例还要高一些，是出于何种考虑如此选择呢？

　欣然：柯达和其他员工在女性员工比例上可能是有一点不同，这主要是公司注重多元化的员工队伍。但我们不会假设说哪些岗位就适合男性而不适合女性。比如我 们一位原HR部门的员工说，她对操作类工作更感兴趣，那就让她转过去，女性也可以是优秀的工程师。最重要的是你自己清楚你希望走什么样的职业道路，你想做 什么。柯达给你一个实现理想的空间。

　 　　HR管理世界：柯达公司无论是在传统的胶片行业或现在的数码领域，始终是市场的领先者，这是否意味着柯达的员工始终在较强的压力下工作？如何对员工进行压力管理？

　欣然：柯达的“卫生健康部门”会及时关注员工身体和心理上的健康状况。但说到工作压力，现在全球竞争十分激烈，任何工作都会有压力。在柯达，如果一位员 工觉得现在工作量太大，或者和家人在一起时间太少，他希望休假一段时间，他可以向他的主管或者直接和我说，也可以和卫生健康部门说。我们尽力让员工感觉到 工作的平衡性。比如，柯达全球的高层需要召开电话会议，这就遇到时差问题，柯达的做法就是选择大家都能接受的一个时间，比如这边是傍晚，那边是早上，这样 让大家都觉得适合。

　 　

　另外，有时员工如何感受压力，与他们老板的管理风格有关。我以前在数码部门工作时，非常辛苦，经常加班，项目的压力也很大，但我的老板，一位优秀的中国人，就经常和我们讲笑话，即使在最严肃的会议上，也可以让气氛很愉快、很有趣，让大家很放松。

　 　　HR管理世界：HR部门与公司战略之间的是什么关系？

　欣然：柯达公司从建立至今，企业价值观始终没有太大的变化。HR部门首先就是要将这样的文化推行下去，让我们的工作团队都有这样的信条，让我们的业务部 门在工作中始终遵守这样的标准，让我们的员工都受到良好的对待和尊重。比如在70多年前，柯达曾经发现我们的某批产品存在一些问题，当时我们不惜销毁这些 产品，让公司承担所有经济上的风险，也不愿损害客户对柯达的信任。我们对客户和对员工都是一样的忠诚和诚实，这是非常难得的。但所有公司的长远目标，都需 要通过人员来实现，因此，尊重和良好地对待员工，是人力资源部门很重要的一部分工作。就在前一段时间，我们卫生健康部门的主管来和我说，我们厦门公司的3 位短期合同工遭遇了车祸进了医院，我们很希望能主动地去帮他们做好医疗保险，或者尽可能给予医疗费用方面的帮助，而不是说，员工出事了，公司就与他们划清 界限。

　 　　HR管理世界：您20多年始终在人力资源部门工作，为何没有转到其他部门？

　欣然：我大学的专业是工业和劳动关系，大学毕业时也想过要继续念法律学。可是因为加入了柯达，而且在这里做HR工作我非常感兴趣，所以想想要离开3年去 念书有些可惜，于是便放弃了。但是柯达现在的亚太区总裁兼主席柯思敏女士原来也是HR出身，后来她转到商业部门，而且做得很出色，就不再回HR部门了。我 和她有一个同样的开始，但后来的选择却不同了。所以这个问题我个人觉得，如果你喜欢一种工作，就会想一直做下去。何况我们有很多岗位轮换的机会来确认你自 己最希望做什么样的工作。而HR部门内部也有很多不同的岗位分工。就在不久前，我们的一位原来做市场营销的员工来和我说，他希望能尝试其他工作，尽管原来 他并没有HR经验，但我发现他很有HR的素质，比如他拥有非常丰富的面试经验，培训指导员工发展的经验，制定策略的经验，因此我建议他加入了HR部门。

　 　　HR管理世界：您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锻炼起呢？

　欣然：要成为高级的人力资源管理者，主要有两种方法，一种当然就是从基层做起，慢慢提升上来，另一种就是你可以从其他部门转过来做HR。最关键的就是看 你的素质是否适合做HR。我个人认为这两种途径没什么本质区别。当然，如果你原来不是做HR的，公司会给予你很多在职培训机会，也让你参加当地的各种HR 业界会议和活动，当然，你还有导师可以帮助你，让你成为更优秀的HR从业者。

　 　　HR管理世界：您认为要像您一样成为一位成功的国际经理人，哪些特质和经验必不可少？

　　　欣然：首先，你一定要心胸宽广。无论你到哪里工作，如果你相信人是善良、宽容、诚实的，那么即使你对当地文化不甚了解，也会得到当地人的帮助。

　 　　其次，你的学习速度要快。我几年前获得了一个EMBA的学位，但我觉得这个过程最主要的收获是拓宽了我的眼界和思路，让我的知识也更丰富，让我更具思考立场。但我不认为为了拓宽眼界，非要读EMBA。

　 　　当然，要做柯达的高层经理人，你至少需要在两个国家工作过，感受过不同的民族地方文化。另外，学习当地的语言也挺重要，我现在就在学习中文。

　 贴士：

　 　　1.柯达的价值观

　　　无论在何地从事何种工作，我们都必须能够体现出下列的柯达价值观，并且遵循这些价值观框架下的行为规范。

　 　　尊重个人

　　　很明显，只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。

　 　　正直不阿

　　　今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志。

　 　　相互信任

　　 　我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检 查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事。这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所 必需的一项基本要素。

　 　　信誉至上

　　　我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。当然，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺。

　 　　精益求精，力求上进

　　　无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。为了在整体上不断提高，我们个人也必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。

　 　　论绩嘉奖

　　　我们留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。

　 　　2.基于表现的柯达文化

　　　作为公司将提供：

　 　　明确定义的公司目标和前景

　　　为明确目标做出贡献而得到的回报

　　　合理的薪资

　　　教育训练及发展机会

　　　各层次上的有力领导

　　　各层次上的坦率、诚实、双向沟通

　　　言行一致

　　　一个适于发展、学习的环境

　　　各层次应担当的责任

　　　尊重个人和行为诚实

　　　完成工作所需的资源

　　　对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性

　　　作为员工将提供：

　 　　以积极态度付出100%的努力

　　　良好的业务决定能力和对我们行为的责任感

　　　高质量的产品、服务和表现

　　　一个主动、可靠的工作队伍

　　　不断提高我们的技术和技能

　　　提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客

　　　主动理解业务和柯达的顾客

　　　为柯达的利益、队伍、个人服务的工作队伍

　　　我们保证的成果

　　　主动适应变化

　　　公司荣誉感和主人翁感

　　　训练与发展

　　　本公司承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是本公司对员工训练发展承诺的两个重要体现。

　 　　员工发展计划

　　　员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。

　 　　训练小时及定义

　　　每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。

　 辉瑞

　　　辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度

　　　专访辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生

　　　作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。

　 　　辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。

　 　 在中国，辉瑞致力于通过不断引进、生产和推广创新药品，提高中国人民的医疗保健水平，并且辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。辉瑞在中国大 连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。

　 　　肖卫红先生简介

　　　肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。1999年加入辉瑞制药有限公司人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。现任人力资源总监。

　 　　HR管理世界：辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也基本完成。那么，在这个过程中，人力资源部门主要承担什么角色？

　　　肖卫红：在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都很重大，从前期的制定计划，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采 取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。新公司组建后，不可避免地会遇到不同企业文化的整合问题，但人力资源部门关键要做的就是如何营造良 好的工作氛围，引导员工, 及时发现问题, 协调矛盾，解决问题，以及扬两家之长，实现“1＋1>2”的结果。

　 　　HR管理世界：目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？

　　　肖卫红：目前的辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为和做员工心目中的最佳雇主。

　 　　其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。

　 　　在领导行为中，我们提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉 瑞公司工作。除了我们在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争 中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展， 可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。

　 　　HR管理世界：为什么要把“让员工开心满意”作为雇主的目标？

　　　肖卫红：这就是辉瑞文化的核心部分之一。我们在对管理层的培训和教导过程中也特别关注如何对待员工方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的发展。

　 　　辉瑞美国有着这方面的优良传统，我们被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主。在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一，我们有专门针对女员工的福利政策，也有专门针对女员工职业发展的培训体系。

　 　　辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中很多政策和项目是基于员工的意见和建议。

　 　　HR管理世界：辉瑞公司作为传统行业，人员结构比较复杂，如何达到沟通的通畅？

　　　肖卫红：无论是传统行业还是新兴行业，都十分强调沟通的重要性，强调如何从员工那里得到最直接的反馈。我们有总经理网站和信箱，收集员工的各种意见，我 们还会不定期召开总经理与普通员工的开放式对话。另外，为了强调沟通，我们还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。而且最重要的是，我 们的管理层人员都接受非常充分的沟通方面的培训。因为一个公司的文化、战略、策略和目标，最直接的是要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。

　 　　HR管理世界：的确，员工和他们直接汇报工作的上级之间的关系也是员工去留问题的一个焦点，那么在选拔员工的时候，辉瑞是否将与经理人直接匹配的人才留下来呢？

　　　肖卫红：辉瑞对一线经理人的帮助、指导、培训和提高非常重视。在人力资源市场非常充足的前提下，也就是说，我们有很多人可以选择的情况下，找那些和团队 内部最匹配的人员是很理想的情况，尤其是中高层管理人员选拔时。员工和他们的直线经理人之间的关系的确非常重要。现在，辉瑞开始了新的内部员工横向满意度 调查，目前主要针对经理层，让他们的下级、同事和上级来评价他。

　 　　HR管理世界：辉瑞文化中强调员工的“德”，这是什么内涵？

　　　肖卫红：制药行业是一个拯救生命的崇高行业，当然更要强调道德。辉瑞有非常明确的道德内涵，告诉员工，哪些行为是符合辉瑞的道德规范。我们强调员工要在这一基础之上开展一切活动，包括自我的发展。

　 　　HR管理世界：辉瑞中国的董事长安高博先生曾经说过，外籍管理人员可以减少到甚至不存在，这是否是充分重视人才本地化的结果？但这样一来又如何保持跨国公司的优势？

　　　肖卫红：的确，辉瑞非常重视人才本地化，这对于中国员工来说，是一种莫大的激励。当然，公司同时也是在考虑到人员成本的问题。另外，中国市场的独特性也促使本地员工更能发挥作用。

　 尽管人才本地化，但辉瑞中国与辉瑞其他地区的公司，以及美国总部之间的联系依然非常紧密。中国的员工去辉瑞其他市场工作，或者国外的辉瑞员工来中国工作 的机会很多，有长期、有短期。不断地与总部和其他国家进行交流，得到最新最优的管理理念、技术、经验和方法，这也正是辉瑞公司竞争优势之一。

　 　　HR管理世界：在人才本地化的同时，辉瑞又强调员工队伍的多元化，怎么理解？

　　　肖卫红：多元化未必是单指员工的国籍和籍贯。比如我们的销售人员有医学、药学专业，甚至还有音乐专业的，法律专业的，不同行业背景的员工，甚至同行业不 同公司来到辉瑞的员工，都各有各的特点，也都会带来新文化。说到底，公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍是创新的基础。

　 　　HR管理世界：辉瑞近几年将会有十几个新药品种进入中国市场，是否意味着人员配备上要有大的扩充？

　　　肖卫红：强大的研发实力是辉瑞核心竞争力的基础。随着新产品的不断上市，人员规模的扩大不可避免。其中包括一线的销售人员和管理人员，这就要求人力资源 部门对公司战略规划“未雨绸缪”，提早准备，及时跟进。另一方面公司需要关注的是如何提高生产率，也就是提高员工单个人的产出。

　 　　HR管理世界：说到员工队伍，辉瑞有60％以上员工为销售人员，但是招聘员工时并不局限在医药行业背景内，为什么？

　　　肖卫红：一方面这是辉瑞公司注重多元化的例证之一，辉瑞公司里也有不少非医学专业的员工，他们的工作表现同样出色。另一方面，我们有优秀的销售培训体 系，这是行业中非常有特色的培训体系。因此我们更看中是招聘那些高素质，有潜力的人，并不局限在医学背景内。当然，有些产品对专业性要求非常高，那我们倾 向招聘医学出身者。

　 　　HR管理世界：那么如何培养这些医学出身者成为管理者呢？

　　　肖卫红：从两方面来看这个问题。一方面，并不是说所有的销售人员都一定要提拔到管理层。这可能涉及到文化与价值观的问题。美国公司有些销售人员可能到退 休还是销售代表，他做得很好，他并不认为一定要做经理。因为做经理后压力更大了，事情更多了，生活会受到影响。也就是说，我们给员工一种观念，未必只有做 管理才是职业发展方向。

　 　　但另一方面，销售部门有非常明确的员工职业发展规划，让员工非常明确什么样条件下能获得晋升，晋升后会有那些权力、责任和奖励。我们着重培养那些销售方面出色，同时又有管理愿望和潜力的员工，发展他们成为管理梯队。

　 　　HR管理世界：谈到管理人员的变更，辉瑞是否担心因此影响员工的士气和忠诚度？

　　　肖卫红：目前，们主要的管理人员变更还是以职位晋升为主，所以对于员工来说都是一种很好的激励。尤其是公司的关键员工，我们要想方设法留住他们，严格控 制流动率。辉瑞是全球最大的制药公司，也旨在成为最高市值的企业，这让员工感受到工作和公司都是非常有价值的。在满足了员工的主要基本需求之后，留人的关 键点是让他们愉快地工作，让他们感到受尊敬，感到有前途有价值。很多员工已经有了辉瑞情结，尊重他们和他们的价值，是最重要的留人方法。

　 　　HR管理世界：那么辉瑞如何保证晋升的公平呢？

　　　肖卫红：其实绝对的公平是很难做到的，辉瑞从两方面在做工作：在制度上，辉瑞有非常透明化的政策。新职位空缺了，我们所有员工都可以来申请，然后通过评 估小组的严格评估来做决定。另一方面，我们教育员工要以职业心态看待公司内部的机会，注重公平氛围的营造和正向态度的培养。

　 　　HR管理世界：面对医药行业的激烈竞争，员工的压力很大，辉瑞公司如何对员工进行压力管理或者提供员工辅助计划？

　　　肖卫红：的确，这个行业的员工压力大，而且随着公司的发展，压力只会越来越大。但我们是最佳雇主，为员工缓解压力，让员工愉快工作是我们的责任。我们为 员工提供职业发展的帮助，了解他们对薪酬福利等方面的满意度，了解公司在其他方面能给予他们何种帮助，尊重理解支持员工。同时，我们也在考虑提供员工心理 咨询的帮助，但目前我们还在考察国内心理咨询行业。

　 　　HR管理世界：与其他行业相比，医药行业的人力资源管理有什么特殊性？

　　　肖卫红：制药行业很大比重的人员是销售人员，而且这些人都很聪明，很能干，他们中很多人可能就是专家或医生，因此这样一群人对HR的挑战是不言而喻的。

　一方面你能和他们学很多东西，工作很有乐趣，另一方面你还要给予他们必要的培训、指导、支持和帮助。同时，他们普遍很年轻，充满热情与干劲，但由于行业风 险比较大，就要求HR部门效率更高，考虑问题时要更细致，更人性化。

　 　　HR管理世界：有人认为HR部门只是公司的辅助部门，您怎么看？

　　　肖卫红：关于HR部门的角色问题，我曾经听到过一家大的培训公司的讲师提出在未来5至10年间HR部门将从公司中消失。我想恐怕不至于此。按功能划分，公司重要有业务部门和支持部门，从这个意义上说HR当然是支持部门或辅助部门。

　 　　但这个问题的意义不是在乎怎么划分部门，而是谈HR的地位。人力资源工作是全公司的工作而不只是HR部门的工作，每一位带人的经理都应该是一个人力资源 经理。HR部门更重要的是成为生意伙伴，帮助管理人员做好人力资源管理工作，为公司制订出创造性的战略性人力资源发展计划和实施方案。而这个过程不能急功 近利，要求立竿见影的效果。如果你能做到这些，你自然可以找到你自己的位置。关键在于HR的主动性和创造性，去做而不是抱怨。

　 　　HR管理世界：作为一家拥有150多年历史的全球最大制药公司中国区的人力资源总监，您认为成功的HR需要具备何种特质？

　　　肖卫红：“能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀”，这是鲍威尔对领袖特质的概况。

　我非常喜欢而且认为其实这适用于所有行业的各个级别的领导人，特别适合从事人力资源的同事。

　 　　能力只是业务方面的技能，这是基础。

　 　　品德对HR来说至关重要，因为HR部门与公司的关系很微妙，有些时候HR部门可能帮助公司走向成功，有些时候则可能把公司推向泥潭。因此，HR的为人和人品很关键。

　 　　勇气是指开拓创新和用于承担责任。HR是很容易维持很容易停滞不前的部门，开拓与创新尤其重要，很多时候还必须承担责任。

　 　　忠诚是一种HR必须具备的职业习惯。HR更多的角色是代表公司，对公司的忠诚是无条件的。无私是指公平性。在日常工作中我们很多时候会面对公平的问题， 有时甚至直接充当裁判，公司与员工的期望全部在我们身上，只有无私公平做事才能保证所有规章制度顺利执行，保证公司和员工的利益。

　 　　牺牲更多的是指奉献与主动，这是一种真正的职业态度。有很多人认为职业就是做好份内的事情，其实那只是表面的职业。奉献与主动是更高层次的职业性，是公司和个人都得到长久发展的基石。

　 　　关怀是对下属对同事的关心，是人性善良的表现，这是从事这一行业的人员特别是管理人员应该认真领悟的地方。

　 　　贴士

　　　辉瑞核心价值观念

　　　领导人才

　　　我们相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。我们力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。

　 　　团队精神

　　　我们深知作为一个成功的公司，我们必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。

　 　　革新创造

　　　革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。

　 　　客户至上

　　　我们力求满足客户的需求，并不懈追求客户满意的服务宗旨。

　 　　力争上游

　　　我们为持续提高绩效、认真衡量结果及确保道德观念和尊重他人被严格执行而不懈努力。

　 　　社区精神

　　　我们努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为我们所在的国家和社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。

　 　　尊重他人

　　　我们意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，我们为辉瑞尊重员工的历史而自豪。

　 　　道德观念

　　　我们对自己和他人设定崇高的道德标准，并追求完美的产品及高效的运作程序。

　 　　追求品质

　我们致力于为全球提供品质卓越的医疗保健。我们的业务行为和运作程序都是以获得高品质为目的，超越患者、客户、员工、投资者、商业伙伴和政府官员的期望。对每一件事，我们追求品质的热忱永无止境。

　 《人事第一》Part2

　对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸……

　微软

　　　微软：激发个人潜能，鼓励有用创新

　　　专访微软全球副总裁李开复博士

　　　微软公司是全球最大的软件公司和最有价值的企业。由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市,在全球拥有50,000多名员工，年度收入达到300亿美元。多年来微软在全球个人计算机与商用软件、服务与因特网技术上居领导地位并一直致力于提供各种产品与服务，让人们在任何时间、任何地点、使用任何装置，都能轻松取得信息。

　 　　李开复先生简介：

　 　　李开复博士现任微软公司全球副总裁，负责公司的自然交互服务部。他致力于开发使用户界面变得更加简便自然的技术和服务。自然交互服务部开发语音, 自然语言, 高级搜索和帮助, 创作和学习方面的产品和技术。自然交互服务部的使命是实现这些技术并使它们为微软的客户所用。李开复博士于1998年加盟微软公司，并随后创立了微软亚洲 研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。

　 　

　加盟微软公司前，李开复博士曾担任SGI公司的多媒体软件子公司 - Cosmo Software的总裁。此前，他曾担任SGI公司网络产品部门的副总裁和总经理，负责多个产品系列和公司网络产品策略的制定。加盟SGI公司前，李开复 博士在苹果公司任职六年。最后担任的一个职务是苹果公司交互式多媒体部门的副总裁，该部门开发出了QuickTime，QuickDraw 3D，QuickTime VR，PlainTalk等产品。

　 　

　在加入苹果公司之前，李开复博士是卡内基梅隆大学的助理教授，他开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。该系统在1988年被美国商业周刊 评为当年最重要的科学发明。在校期间，李开复博士还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，并因1988年击败了人类的奥赛罗世界冠军而名噪一时。

　 　

　李开复博士拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位。他曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复博士是美国电气和电子工程师协会院士。

　 　　HR管理世界：我注意到，微软公司认为实现微软的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，微软在招聘时又是如何甄别出这些杰出的特质的？

　李开复：关于这一点，可以看《微软的秘密》一书。微软成立到现在已有20多年，作为全球最大的企业之一。尽管如此微软还是需要不断创新，并利用其优势， 不断获取最优秀的人才，这就是微软成功的最大的秘密。在招聘工作中，微软并不重视学校背景和学历背景，而看重其潜质，他(她)必须聪明、好学、踏实、自 信，具备良好的道德和较强的团队精神，微软通过多轮的笔试面试相结合的方法。并且，微软的几轮考试通常都安排在一天内，有时持续长达七八小时，因此良好的 身体素质和心理状况同样也是不可缺少的，否则就会被淘汰。面试过程中的每个细节，考官都有做出一些判断，比如回答问题的流畅程度就能反映出应聘者对这项知 识掌握的程度和心理能力。当然微软的面试也并不是十全十美的，任何一家企业的招聘方式都有漏洞，微软也不例外，淘汰的人中也有经过微软面试漏网的杰出人 才，微软的面试分为六七轮，如果其中一轮没有通过，就被淘汰，因此可能会导致最优秀的人才没招进来，但招进来的肯定可以保证是最优秀的。

　 　　 HR管理世界：人才对微软如此重要，微软又是如何去发掘人才的呢？

　李开复：首先， 我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英 雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，我们都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软工作。

　 　　另外，我们要找最有潜力的人。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更重要。

　 　

　如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智 力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的 问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：

　 　　·请评价微软公司电梯的人机界面。

　 　　·为什么下水道的盖子是圆的？

　　　·请估计北京共有多少加油站？

　　　这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。

　 　

　每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知 所有下面的员工。

　最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同 学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。

　 　　这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。

　 　

　HR管理世界：微软面试时有很多外人看来很奇怪的问题，如您提到的：“为什么下水道的盖子是圆的？”“请估计北京共有多少加油站？”不知道这些问题是微软的哪些人或哪些部门想出来的？

　李开复：是员工自己想的。微软的这些考题没有标准答案，也不是为了为难应聘者，而是用来测试一个人思维和独立思想的方式。这类题每个人都可以做，但做好 它却非常不易，而且这类题目事先也是无法准备的，所以不但可以测试出一个人逻辑思维的能力，解决问题的能力，也可以测出随机应变的能力。此外，微软的面试 中还有无领导小组讨论，也是面试的重心，应聘者每三四人一组，每组一个主题，进行几十分钟讨论和准备，然后一名演讲，另几名在演讲结束后回答考官提问。这 种方法在较短时间内同时考察多个应聘者的多方面能力，比如组织才能、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。

　 　

　HR管理世界：微软有着非常好的创新传统，那么微软如何鼓励员工创新的，您曾说过：“重要的不是创新，而是有用的创新”，很多产品和服务在没有经过市场检验前根本无法确定是“有用的”还是“无用的”，微软如何区别员工的哪些创新是有用的，哪些是无用的？

　李开复：不能确切地解释对用户的福利就是无用的。过去企业的创新活动并不难，造一个实验室，聘用优秀的专家，然后等着创意竞相迸发，实现企业盈利的增 长。但现在不同了，创新源源不断，但并不都能经受市场的检验，因此“重要的不是创新，而是有用的创新”。在过去10年，微软的研究人员才华横溢，能在计算 机科学最尖端领域自由驰骋。难免会倾向于通过主张自身的创意和发明来证明自己，但这些创意也许是脱离市场需求的。为了保证当前和未来的研究项目与产品创新 有有效性，微软采取了以下几种措施：

　 　　·事后分析报告：鼓励各个开发小组写事后分析报告，不断总结成败得失；

　　　·非正式的会谈：在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享；

　　　·运作过程审计：实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；

　　　·正式的休假会：组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；

　　　·“自食其果”：开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。

　 　　此外距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，让他们更有效地把新技术运用到产品系列上。

　 　　在未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。

　 　

　HR管理世界：微软的使命是“激发个人潜能，实现企业潜力”，不知道微软通过哪些方式方法激发个人潜能？

　李开复：对于微软自己来说，“激发个人潜能”就是给每一个人他最爱最感兴趣的工作。在20多年前，微软的创始人比尔盖茨先生提出了一个宏伟的目标：让每 个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短二十多年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了新的目标：激发个人 潜能，实现企业潜力。激发个人潜能就是使个人能高效、优化地创建、获取、处理、整合和共享信息，帮助信息工作者在更加复杂的商务环境里快速、有效地处理更 复杂的任务。高效团队合作是通过可以把团队、组织、合作伙伴和用户集中到一起，使之能够在一起快速灵活地工作，包括会议工作区、文档工作区、工作共享窗 格、集成的企业实时通信等等。

　 　

　HR管理世界：微软的核心价值观中有一条：“在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。”那微软如何衡量员工是否已经做到或者说追求尽善尽美的？

　李开复：微软获胜是因为雇用了最聪明的人。微软根据用户的反馈不断改进自己的产品，直到它们尽善尽美为止。每年我们都举行研习会，思考世界往哪个方向发展。至于衡量员工方面，主要由部门经理人员来完成，我们有很好的经理人员，同时公司也非常信任经理的判决。

　 　

　HR管理世界：微软公司上班非常宽松，这也是微软文化的一部分，这样做的好处自不必说，但中国也有句老话：“没有规矩，不成方圆”，不知微软如何解决这方面的矛盾的？

　李开复：很多人到微软公司看到有人穿着裤头、球鞋在办公区走动可能会非常吃惊，这其实是微软管理的一大特色。微软的上班环境是很宽松的，但是对工作结果 要求非常谨密。微软的企业文化强调的开放、授权等，强调员工要有一种自我激发的能力。希望用这种大的氛围和环境让员工觉得在这种宽松环境下没有人约束自 我，这样可以自由的发挥，当然如果不努力，不刻苦，自己不给自己压力，就会落伍。

　 　　HR管理世界：您认为微软能够发掘、吸引、留住人才的关键是什么？

　李开复：很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多人认为，微软来到中国可以“高薪收买最好的人才。”确实，每一个人都应该得到适当的待遇，微软开辟一个特别吸引人的环境，包括：

　 　　·充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；

　　　·最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；

　　　·造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪；

　　　·长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；

　　　·有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

　 　　所以，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境才能吸引到，并且长期留住所有最佳的人才。

　 HR管理世界：您曾先后在SGI、苹果、微软公司工作，我们可以看到您的一条明显上升的职业生涯曲线，您觉得您成功的最大的因素是什么？

　李开复：一是坚守诚信、正直的原则。曾有一位刚被我提拔的经理，由于受到下属的批评，非常沮丧地要我再找一个人来接替他。我问他：“你认为你的长处是什 么？”他说：“我自信自己是一个非常正直的人。”我告诉他：“当初我提拔你做经理，就是因为你是一个公正无私的人。管理经验和沟通能力是可以在日后工作中 学习的，但一颗正直的心是无价的。”我支持他继续干下去，并在管理和沟通技巧方面给予他很多指点和帮助。现在，他已经是一个颇为成功的公司的首席技术官。

　 　　二是做一个主动的人。30年前，IBM对人才的定义是一个有专业知识的、埋头苦干的人。到今天，人们对人才的看法已逐步发生了变化。现在，很多公司所渴求的人才是积极主动、充满热情、灵活自信的人。

　 　　三是挑战自我、开发自身潜力。我在苹果公司工作的时候，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作？我非常吃惊，表示自己缺乏象他那样的管理经验和能 力。但是他却说，这些经验是可以培养和积累的，而且他希望我在两年之后就可以做到。有了这样的提示和鼓励，我开始有意识地加强自己在这方面的学习和实践。

　果然，我真的在两年之后接替了他的工作。

　 　　我个人认为：一个人的领导素质对于他将来的治学、经商或从政都是十分重要的。在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的领导才能。同时，我建议你给自己一些机会展示这方面的能力，或许象我一样，你会惊讶自己在这一方面的潜力远远超过了想像中那样。

　 　　四是给自己设定目标。给自己设定目标是一件十分重要的事情。目标设定过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。在21世纪，竞争已经没有疆界，你应 该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，才会有准确的努力方向和广阔的前景。一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可 能一样，但是在一流问题上的表现则会有天壤之别。美国著名作家威廉·福克纳说过：“不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更 强。”你应该永远给自己设立一些很具挑战性、但并非不可及的目标。

　 　　五是做自己喜欢做的事。在确立将来事业的目标时，不要忘了扪心自问：“这是不是我最热爱的专业？我是否愿意全力投入？”对自己选择所从事的工作充满激情 和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。对于工作的热爱，比尔·盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和 所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”

　　　我一直信奉以下做事的三原则：有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。在今天这个高速发展、充满机遇和挑战的时代里，只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。

　 　　HR管理世界：您对中国的HR个人职业发展的建议是什么？

　　　我发现很多人要了解的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。

　 　　成功就是成为最好的你自己：

　 　　成功的第一步：把握人生目标，做一个主动的人

　　　成功的第二步：尝试新的领域、发掘你的兴趣

　　　成功的第三步：针对兴趣，定阶段性目标，一步步迈进

　　　自信是自觉而非自傲：

　 　　自信的第一步：不要小看自己，多给自己打气

　　　自信的第二步：用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉

　　　自信的第三步：自觉地定具体的目标，虚心地听他人的评估

　　　快乐比成功更重要：

　 　　快乐的第一步：接受你的父母、环境、自己

　　　快乐的第二步：宣泄你的情感，控制你的脾气

　　　快乐的第三步：有人分享快乐加倍，有人分担痛苦减半

　　　成功、自信、快乐是一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。

　 贴士

　　　1. 微软（Microsoft）好员工的十个标准

　　 1) 对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一 点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落 伍，并被淘汰出局。

　 　　2)在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。

　 　　3)了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

　 　　4)作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终

　　　身的努力方向，如提高自身及同事的能力。

　 　　5)在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。

　 　　6)非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。

　 　　7)一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。

　 　　8)关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。

　 　　9)好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。

　思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。

　 10)不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。

　 　　2. 微软（Microsoft）的使命和价值观

　　　微软的使命

　　　激发个人潜能，实现企业潜力；

　　　推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观。

　 　　广泛的客户联系

　　　与客户进行广泛联系，了解客户的需求以及他们使用技术和信息的情况，在客户遇到问题时提供及时支持，并帮助他们认识到自己的潜力。

　 　　卓越

　　　在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。

　 　　杰出的员工及其价值观

　　　实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：

　 　　正直诚实

　　　对客户、合作伙伴和新技术充满热情

　　　直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐

　　　勇于迎接挑战，并且坚持不懈

　　　严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善

　对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

　 　　3.微软（Microsoft）公司文化

　　　1)我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。

　 　　2)我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。

　 　3)非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。

　 　4)一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业！

　　5)团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。

　 　6)重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学！

　　　4.身为微软（ Microsoft）的一份子，我们相信：

　 　科技可以帮助人们提高生活的品质。

　 　努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。

　 　倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。

　 　以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。

　 　藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。

　 杜邦

　　　杜邦：公平待人，注重职业操守

　　　专访杜邦中国区人力资源经理Arthur Yu先生

　　　杜邦（DuPont）公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。

　 　　Arthur Yu（俞维强）简历

　　　经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。

　 　　HR管理世界：在世界各地“优秀雇主”范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么？

　　 　Arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司—杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资/合资企 业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的 核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。

　 　　为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故——安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。

　 　　HR管理世界：您谈到杜邦坚持“公平待人”。那么杜邦的“公平”是什么内涵？

　　 　Arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同 仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选 者。

　 　　其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了“零目标”，其 中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式 的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的HR总监及亚太区的HR总 监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的—对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典 型性的案例，HR还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。

　 　 　公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我 们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以 再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说， 不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。

　 　 　此外，杜邦通过“5年计划”来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的 5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的 50%，而经理级别的女性占到35%。

　 　　HR管理世界：这其实也涉及到职业道德操守的问题。那么对职业道德操守的衡量是否纳入了员工的绩效考评体系当中？

　　 　Arthur：的确。杜邦非常强调遵守职业道德。是否遵守职业道德已经纳入了员工考评的维度当中。所有员工加入杜邦后都要先到HR部门学习杜邦的职业道 德规范。对一些敏感部门，比如采购和市场部门，杜邦的道德规范细则制定得更多。每年年终员工都要评估是否有违反杜邦职业道德操守的行为。比如说我们曾经有 过实验员为了使实验报告漂亮一点，对数据做了一点修改。尽管这份报告未必影响到生产或其他环节，但我们还是不能容许。因为我们不能确定他是否未来会有其他 方面不诚信的表现。这就是道德操守的问题。

　 　　另外，有一个有趣的小例子，在有的公司看来可能难以理解，但杜邦员工觉得很自然。我们每个月的手机报销表中，员工都要把私人电话部分确认出来，这部分的费用要自己承担。无论是高层管理人员，还是初级员工，都这么做。

　 　　此外，杜邦的内部局域网上有职业道德操守专区，不断地更新信息和界面，核心内容都是要促使员工反复学习，反复强调自己的职业道德操守。

　 　　HR管理世界：您刚才也谈到了杜邦在人员结构方面的规划。它们是否是杜邦注重员工本地化和多元化的内容之一？您认为本地化和多元化之间有没有矛盾？

　　　Arthur：我先来谈谈员工多元化问题吧。杜邦的确很注重员工的多元化。可以说， 杜邦的发展也是借助了多元化的人员队伍。我想多元化首先指的是员工来源的多元化，各种国籍、民族、性别、年龄的员工在杜邦受到同等对待。我记得我刚刚加入 杜邦在苏州的公司时，我感到自己像加入了联合国。我们的管理团队中有来自德国、美国、英国、南斯拉夫、新加坡、台湾、香港等各个国家和地区的人员，我们共 同组成一个团队，用杜邦的语言在交流。

　 　　除了员工来源多元化之外，杜邦也注重这种多元化所带来的文化多元化。杜邦不干涉员工的信仰，只要不把意识形态倾向影响工作即可。杜邦希望借助多元化的文化和人员来收集和吸收各种文化、脑力、行为方式来支持项目和企业发展。

　 　 　再来谈谈员工本土化问题。有些中国员工可能认为加入了外企之后只能停留在初级或者中级层面，存在管理晋升的“天花板”。但杜邦给予员工系统性的培训与发 展计划，将员工的成长视为公司发展的不可分割的一部分，培养和发展本地员工。这对于本地员工的成长和企业在当地的发展而言都起着非常关键的作用。杜邦的员 工吸收着全球化的思想，但他们的行为和处理方式更符合本地特点，使杜邦公司在中国获得顺利、长远的发展。

　 　 　我认为多元化与本地化并不是相互冲突的。杜邦也是坚持多元化与本地化两条腿走路。如果说公司的高层管理者都来自美国总部，中国本土员工只能做下属，这并 不叫多元化。在杜邦，可能一个中国员工的主管来自香港，也可能中国员工成为高层管理者。多元化与本地化之间是相互作用，相互促进的。

　 　　HR管理世界：杜邦很注重员工的职业发展。能否谈谈杜邦核心的人员发展计划？

　　 　Arthur：杜邦关注并且投资员工的职业发展。杜邦拥有专设的HR Development部门，为所有员工提供可共享的培训与发展课程。从纵向来说，每个事业部（SBU）和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计 划，我们称之为People Development Process。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有 能力和实力可以平移的，即ready to move；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。

　 　　目前杜邦也一直在考虑岗位轮换的问题。理想情况下，员工应该可以在各个SBU之间进行轮换，我们主要考虑到员工的经验、技能等各个方面的问题，目前初级中级人员主要在各个职能之间轮换。

　 　 　另一方面，杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法，如果一位主管没有培养起下 属，那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把 这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导 向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。

　 　　HR管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。

　 　　Arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。

　 　 　目前，员工的定向发展计划（Target Development）是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对 话，一个是DOC(Discussion of Contribution)，主要针对员工的绩效表现问题进行讨论；另一个是TDD(Target Development Discussion)，针对个人发展问题。杜邦的定向发展计划（Target Development）为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈 自己的未来和发展。而主管也是依据TD来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务 等部门推荐他。

　 　　以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有 哪些优势、哪些弱点（gap）、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋 升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。

　 　　但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。

　 　　HR管理世界：在TD当中，直线经理和HR是什么关系？

　　　Arthur：直线经理是TD的所有者，而HR为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上HR的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的TD中，还要学习如何与下属讨论TD，这种情况下，HR给予他们的帮助和关注更多一些。

　 　　HR管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢？这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式？

　　　Arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市场地位、社会影响都需要通过我们的人员来达成。而从HR的角度来说，杜邦的人才战略是跟着商业战略走的，并由此制定HR的招聘与选拔战略、培训与发展战略、薪酬福利战略等各个方面。

　 　 　回到根源上说，关注人员的发展，这也是杜邦企业文化和核心价值观的体现。在杜邦中国，我去参加经理人会议发现，在杜邦干上5年左右的人很多。我们也有十 几年的老员工。美国杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情况。正是公司从企业文化，到各个功能、职能部门的不懈努力，才使员工认同杜邦，使公司与人员一同 成长。

　 　　除了TD之外，目前杜邦也在考虑针对不同专业的员工设置不同的职业发展计划。比如说一名维护工程师有专属于他的职业发展计划，一名管理人员也有专属于他的职业发展计划。

　 　　HR管理世界：这是否意味着需要对不同职业定位的员工制定不同的发展计划？

　　 　Arthur：的确，不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是两条线并行发展。

　谈到职业定位的问题，我觉得大概中国的员工希望做管理者的还是比较多。这一点和其他一些国家有些区别。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘 书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。这一点都不矛盾。但杜邦还是提 倡技术人员和管理人员的晋升系列是分开来的。

　 　　在杜邦中国的管理人员的培训计划中，目前主管们对辅导、咨询、领导力等方面的发展非常主动，在亚太区我们有一项系列发展课程叫“LAMP”，主要针对管理能力进行，将培训课程依难度设级，主管依据自己的情况选择培训。

　 　　HR管理世界：那么对于一般员工和高潜能员工，杜邦是否采取区别管理呢？

　　 　Arthur：高潜能员工和一般员工不是绝对的。对所有员工我们都采用之前谈到过的People Development Process进行确定和管理。主管会告诉员工目前他处于哪个阶段、存在哪些问题、有哪些优势、需要进行哪些方面的改进和培训。有的问题，员工自己未必意 识得到，但主管却能发现，与下属进行积极有效的沟通。

　 　　当然，针对不同的员工，杜邦所给予他们的支持、指导、培训和要求是有所区别，这样做的目的是希望给予员工个性化的发展空间。

　 　 　正如我们在这次采访一开始所谈到的，杜邦非常关注公平公正对待员工。在绩效考评环节中，我们要保持人员考评结果的分配是符合正态分布的。不是所有员工都 能得到高分，也不是所有员工的得分都是平均主义。绩效考核与员工的薪酬、发展直接挂钩。同时，在工作分析时我们预测了理想的岗位候选人所应该具备的绩效表 现和素质之后，这样的标准就被纳入招聘与选拔的体系当中。因此，主管要通过例证说明为什么这些员工是高潜能的。目前在有些杜邦的部门已经采用360度反馈 的评估方法。

　 　　HR管理世界：您谈到了薪酬问题。杜邦的薪酬结构每年都在变，是怎么变化的呢？

　　 　Arthur：从薪酬定位来说，杜邦的薪酬战略是在同行业中具有竞争优势。杜邦认为薪资也要公平。所谓公平要遵守“3P”原则，也就是Position 、Performance、People三方面都做到公平。为此，杜邦每年都外包国际咨询公司进行薪资方面的调查和咨询。

　 　 　薪酬结构这个问题，我认为主要可以从2个方面来谈。从短期来说，杜邦的薪酬结构是基本工资+变动奖金。在变动奖金这一块，各个主管需要根据员工的年度绩 效表现、短期目标、行为、态度等各个因素进行打分，从而确定员工所能拿到的奖金数额。对于主管的评估来说，首先要确认在其组织中是否有违反核心价值观的问 题，如果有，那么主管的奖金就要受到很大的影响。

　 　　从长期来说，杜邦的高层管理人员能享受到期权计划。但这是在全球范围内的。

　 　 　每年员工在拿到奖金时都将很清楚自己的绩效评估分数和评价。在以前，绩效不好的员工得到的绩效评估还可能是“处于边缘”，稍微好一点的员工得到的评估可 能是“好”。后来发现，大部分的员工都是“好”。这已经无法区分和正面激励员工了。因此，现在，杜邦的主管在做绩效评估时要拉开差距，而员工也将很清楚主 管是怎么评价自己的。

　 　　HR管理世界：这样杜邦的员工工作压力不是很大吗？如何平衡工作与生活？

　　　Arthur：其实，就工作压力而言任何公司的员工都会有。但正如我之前谈到的，杜邦尊重员工、公平对待，给予员工极大的培训发展与自主空间，给予员工极大的安全保障。

　 　　另外，杜邦从1999年就开始实施EAP，支持员工根据自己的需要求助心理咨询机构。我想这是员工福利的一方面。有些企业把这种福利视为员工关系处理和留人计划的一部分。

　 　　HR管理世界：同时杜邦的安全、环保和职业健康计划也是举世闻名。那么杜邦中国是如何给予员工和社会安全指导与保障的？

　Arthur：杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。举例来说，深圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续获得杜 邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司凭借在 安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。

　 　　除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，杜邦更要创造一个安全健康的工作环境，促进自然环境的生态平衡，以顾及后代的需要。为此，杜邦倡导“企业环保哲学”，并在1994年设定了“零目标”，力求在21世纪实现排放、工伤、职业病及安全事故的零记录。

　 　 　为了安全，在杜邦工作场所里，我们要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。

　 　　从环保角度来说，杜邦从1990年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。从九十年代中期开始，杜邦在环保领域取得令人鼓舞的成绩，对空气、土壤、水和地下井的废料排放、废物深井掩埋量以及温室效应气体排放持续减少。

　 　　目前，杜邦的安全咨询已经成为我们知识管理和服务产业的一部分，最近我们正和国家安全生产管理局进行工作场所安全方面的合作。

　 　　HR管理世界：最后我们想知道得是，您认为出色的国际经理人需要具备哪些关键特质？

　　 　Arthur：我认为要高标准、严格要求自己，同时要诚实正直、学习能力强，并且工作和生活态度主动积极。当然，要成为国际经理人，他们需要拥有全球化 的视角。不久前，杜邦公司董事长兼首席执行官来到中国，随行带着几位在欧洲杜邦的高潜能管理人员。他们一路上观摩和学习如何胜任企业最高管理者的工作。杜 邦的经理人有不少机会参加大区和全球的经理人会议，经理人们一起学习如何建立network，分享不同国家和区域的杜邦公司的经验和案例。

　 贴士

　　　1. 杜邦的核心价值

　　　我们杜邦人每天都致力于改善地球上人们的生活品质。

　 　　我们对未来发展充满好奇，我们高瞻远瞩，我们决心加倍努力，我们准备着付出更多关爱。

　 　　我们的解决方案大胆创新；我们能满足和我们生活在同一星球上人们的基本需求，确保世界和谐、健康与繁荣。

　 　　我们的理想让我们坚定不移。我们的目标是：用掌握的所有科学力量为全人类服务。

　 　　我们的工具就是我们的智慧。我们鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行。通过分享知识、相互学习， 和向市场学习，我们解决问题的方式令人拍案叫绝。

　 　　成功属于我们。为了达到目标，我们不断挑战自己，孜孜不倦地工作。我们的业绩将为股东和我们自己带来丰厚的利润。

　 我们的原则非常神圣。我们尊重自然与生命，我们安全工作，和睦相处，对伙伴亲切友善，因此每天我们都能够问心无愧、情绪高昂地下班回家。

　 　　2. 杜邦的培训与发展

　　　在杜邦，学习是一个持续的进程，你有机会在职业发展过程中提高专业技术和个人能力。作为一种正式的项目，“定向发展”帮助你和你的上司规划你的发展，以实现业务和个人目标。

　 　　杜邦承认体验式学习的效用，并将“在职”培训视为员工发展的主要方式。公司与众多大学、研究所、企业、产业和专业组织的合作也常常让员工感受到独特的发展机会。

　 　 　正规培训是另一种获得新技能的重要途径。公司的各个业务部都有为使员工业绩最大化而专门设计的在职培训项目，旨在实现业务目标。杜邦大学利用外部培训者 和本公司专家的专业知识，提供广泛的课程，包括：领导才能与管理、市场营销、金融、制造、人力资源、信息技术、个人技巧、保障与健康。

　 其他的培训机会包括产业协会或专业组织举办的培训课程和研讨会，杜邦也设有向员工到学术机构攻读学位提供经济资助的项目。

　 　　3. 杜邦的人力资源部

　　 　杜邦人力资源部支持和参与杜邦各策略业务单元(SBUs)的管理。譬如，人力资源部通过杜邦全球服务系统提供广泛的人力资源服务与解决方案，包括：工 程、信息技术、内部咨询、价值链运作、业务服务(如：经济预测、印刷和平面设计) 以及管理流程等各方面。如果您在全球服务系统工作，您可能涉及到：

　 　　· 薪资与福利的咨询和发放

　　　· 员工与企业的发展咨询

　　　· 人员招聘与易地工作服务

　　　· 工作环境(多样性、工作/生活、健康与人际关系)

　　　此外，杜邦策略业务单元内部的人力资源部在建立人力资源架构方面起着重要作用，关系到业务的成败。人力资源的职责包括：

　 　　· 制订与公司政策、标准、惯例相一致、符合法律标准和适用性强的员工政策、标准和惯例。

　 　　· 制订针对提高生产率、协调劳动关系和激励员工的人力资源计划

　　　· 以是否促进业务发展为标准，沟通并执行支持公司、策略业务单元和业务所在地人力资源战略、项目与程序。

　 　　· 支持、领导、促进变革

　 阿斯利康

　　　阿斯利康：认同和分享，发挥每个人的领导才能

　　　专访阿斯利康公司人力资源副总裁邓涛先生

　　　阿斯利康公司是全球五大领先制药公司之一。阿斯利康总部位于伦敦，研发总部位于瑞典，在美洲、欧洲、澳洲、亚洲等地设有研发机构，在全球20个国家设有32个生产基地。公司在全球拥有58000余名员工，产品销售覆盖全球100多个国家和地区。2003年公司销售收入为188亿美元，利润41亿美元。

　 　　邓涛先生简历

　　　阿斯利康人力资源副总裁。

　 　　邓涛于1984年由美国惠普公司开始其HR职业生涯的。

　在近20年的HR职业生涯中曾服务于4家跨国公司，从美国惠普公司，马士基航运公司,美国联信公司,到现在的阿斯利康制药公司。

　 　　邓涛毕业于中欧EMBA，曾获China Staff 1998年度最佳人力资源经理奖，现任阿斯利康制药公司人力资源副总裁，全国医药外资企业人力资源促进会主席。　　

　　　HR管理世界：阿斯利康中国区总裁柯石谛先生曾说过：”富有竞争力的产品组合、优秀的员工队伍和对中国市场坚定不移的承诺，使我们深信阿斯利康将成为中国制药行业的最具创新精神的领先公司”。这是不是意味着阿斯利康将研发、人力资源、市场作为公司的三个最重要支柱？

　　 　邓涛：任何一个企业，尤其是制药业, 研发新产品的能力至关重要，另一方面，市场也很重要，在中国能不能把市场做好，企业的产品以及产品结构是否适合中国的市场和消费者的习惯，即使有些产品在 国外是大品牌，如果不适合中国市场，就要做出适当的调整。然而最重要的是人，因为这些东西都要靠人来完成，对任何公司都是一样。有些公司有很好的产品，有 些公司有很大的市场，还有些公司说我们有很强的融资能力，但是最重要的还是人。

　 　　因为好的产品与技术是可以买的，大的市场是可以做的，自己开拓创造市场，融资能力也一样，都要靠人来完成。人是最关键的，新的技术要靠人来发明，新的市场要靠人来开拓，融资也是一样。所以，怎么说人是最重要的都不过分！说到底，公司好不好，要靠人来代表。

　 　　 HR管理世界: 阿斯利康始终坚持聘用最优秀的员工加入阿斯利康的队伍，阿斯利康最优秀员工的标准是什么，又是采用哪些方式聘用到这些最优秀员工的？

　　 　邓涛：每个公司都有自己的标准来确定和衡量什么人对公司来说是优秀的员工，因为每个公司的文化是不同的，行业是不一样的，所以在选择人才的时候都有自己 特殊的要求。优秀的员工的标准是公司来定义的，比如公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的素质。能认同阿斯利康的企业文化和价值理念，分享阿斯 利康的成就，对阿斯利康的发展做出贡献的就是一名优秀的员工。在招聘的时候就与企业文化相联系，使得从人才招聘、人才的培训与培养，直至绩效评估、奖励机 制等都是一个完整统一的系统。人才的甄选是根据公司已制定的胜任能力模型来进行的，可以分为技术性考核，行为面试等多种形式。

　 　　HR管理世界: 这个后续的绩效考核是由人力资源部还是员工所在部门来做？

　　　邓涛：当然是员工所在部门的直接经理来做这件事情，人力资源部不可能替他们去做本该他们做的事，但人力资源部会帮助这些直接经理做好这项重要的工作。

　 　　 HR管理世界: 每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥，员工的贡献得到尊重、认可和奖励。阿斯利康是通过哪些方式充分发挥出员工的潜力的？关于员工的贡献，阿斯利康的奖励机制又是怎样的？除了公司设立”特别服务奖”外，还有其他的吗？

　　 　邓涛：当然是有的，“特别服务奖”只是最基本的一项，但奖励主要是以绩效为向导的，与业绩相挂钩的奖励，如“销售奖”等；还有通过公司内部网络，对有杰 出表现的员工进行及时的表扬；另外还设有“总裁奖”，来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然，除了这些正面的激励以 外，对不合格员工也有批评与“帮助”措施。

　 　　 HR管理世界: 阿斯利康的核心价值观中有这样一条：“正直和高尚的道德标准”，那么阿斯利康是在招聘时就严格要求新人要具备这样的标准，还是将新员工塑造，使其符合阿斯利康的核心价值观？

　　 　邓涛：阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考 核。录用后，新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被“帮助”出局。

　 　　 HR管理世界: 阿斯利康非常强调彼此信任与相互间的支持，要做到这一点需要很好的内部沟通，那么阿斯利康内部沟通的渠道和方式有哪些呢？

　　 　邓涛：

　内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的，阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队 合作体制。例如，人力资源部参加公司里每个部门的会议，进行员工间，员工与领导间的有效沟通，由上至下地指导下层更好的完成公司目标与计划的沟通，同时也 听取员工的意见和建议。公司会经常进行不定期和定期的员工调查，收集反馈与意见以提高公司的管理。

　 　 HR管理世界: 阿斯利康的核心价值观中有这样一条：”发挥每个人的领导才能”，那么对于某些新员工，他们没有领导权，怎样去发挥他们的领导才能呢？ 阿斯利康是否对所有员工都做领导力方面的培训？

　　　邓涛：在这里，领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力，有从我做起，用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中，使每个员工都具备这样的能力。

　 　　 HR管理世界: 阿斯利康2003年度人均培训时间为60小时，无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入，阿斯利康有没有计算过这些培训的回报是多少？

　　 　邓涛：对于员工的培训与发展，每个公司都有各自的特点，因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言，首先看培训的 内容是否与业务和当前的工作重点相关，与每个人所做工作的技能提高是否有帮助，所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高，公司 的竞争力得到提高，那就说明培训的目的达到了。

　 　　HR管理世界: 阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标，那么这些培训，尤其是针对长期目标的培训，是如何评估培训效果的？

　　 　邓涛：长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的，短期的培训只是基本的，也是最基础的培训；长期培训指的是长远的发展，就如同领导力，不能光靠培训， 而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任，更大的舞台，更挑战性的项目，以及有Coach的辅导等。我需要是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文 化的模范的员工。

　 　　 HR管理世界: 1999年8月，您来到刚刚由阿斯特拉(Astra)和捷利康(Zeneca)两家公司合并成立的阿斯利康(AstraZeneca)时，您一个人在短短 三个月内就完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建，还融合了原来两个公司的薪酬福利制度，建立了新的人力资源部门和工作策略，为所有员工制定 了基础培训课程，建立了新的员工激励机制，并建立了新公司的企业文化，您能回忆一下您当时是如何做的吗？

　　 　邓涛：要做的事情很多，但重要的是要知道事情的优先次序（One Thing At a Time）,集中精力。这些就要根据自己过去的从业经验，来尽快了解公司的整体情况，找出解决问题的方案与时间表。在这过程中，公司的信任，以及公司的非 集权制度对我的帮助很大，它使得每一项计划完成的速度相当快，没有阻碍。只要是合理的建议，基本上都能自己来决定，也没有什么阻碍拖延。

　 　　 HR管理世界: 在这一过程中您遇到的最大困难是什么？

　　　邓涛：其中遇到的最大困难是，两家合并的公司都没有自己的人力资源部门，但同时这也是好事，像白纸一样能做更好的规划。

　 　 　 HR管理世界: 你一开始在一家国营电机厂工作，后来进入了惠普HP公司，并从事人力资源管理工作，后来您又在马士基（Maersk）航运公司, 美国联信Allied Signal公司这些企业工作过，从您的个人发展生涯中我们可以看到一条清晰的上升曲线，您的这些经历对您今天的成功有哪些帮助？

　　 　邓涛：总结下来，我觉得有以下几条，首先是目标和自信，做事不要浮躁，要脚踏实地，认真的对待自己的工作，也就是认真的对待自己，同时要保持积极向上的 心态，这是成功最基本的要素；另一方面，要善于学习，开放思想和心胸。孔子曰”三人行，必有我师”。另外，要对自己负责，对自己的前途与职业发展负全责。

　 贴士

　　　1.阿斯利康AstraZeneca公司的企业文化与价值观

　　　阿斯利康的成功源自员工的优秀素质和卓越表现，员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化，我们的核心价值观包括：

　 　　·尊重个性，鼓励多样化

　　　·开放、诚实、彼此信任并相互支持

　　　·正直和高尚的道德标准

　·发挥每个人的领导才能

　　　2.阿斯利康AstraZeneca公司的员工职业发展

　　 　持续地发展和提高员工的能力和技能是公司在市场中保持长期竞争力的战略之一。在阿斯利康中国，我们视员工为公司最具价值的财产。除了员工在本职工作中所 积累得到的技能与知识外，公司提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标。从”核心基础”课程，”个人任职技能”课程，到”领导与管理能力”课 程，公司希望每位员工在主管的指导下制定和公司业务目标一致，符合员工自身技能和发展的个人职业发展计划并切实执行。2003年度人均学习时间为60小 时。

　 　　当员工的技能得到提高，表现相当优秀的时候，员工将得到 提升而进一步扩大其工作的职责。同时我们也非常支持横向职业发展，通过公司内部网在全球范围内公布职位空缺，网上全球的学习发展中心为员工提供制定个人发 展计划的思路和信息，来发展丰富自己的职业生涯。2003年度，共有59名员工得到提升， 26名员工获得跨部门和跨地区的工作调动机会。

　 　　公司为长期服务于公司的员工设立了特别”服务奖”，员工在为阿斯利康公司服务满5年 （10年、15年、20年，依此类推）时，将得到由公司管理层颁发的此殊荣。截止到2003年12月，公司共有26人为公司服务了长达15年以上，有34 人得到了10年奖，得到5年奖的人数更是多达251人。

　 　　我们致力于把阿斯利康营造成一个充满活力并充分体现个人价值的工作环境。在这里，

　员工积极热忱地对待他们的工作，目标明确，为他们自己的贡献使公司获得成功而骄傲。

　 《人事第一》Part3

　　　时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客……

　欧倍德

　　　欧倍德：科学选拔，矩阵管理，长期回报

　　　专访欧倍德中国副总裁赵亚女士

　　　创建于1970年的德国欧倍德公司，是国际上最先创建建材家居装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过486家，遍布奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、 匈牙利、波黑和中国等国家。企业规模名列德国第一、全球第四。三十多年来，凭借日臻完善的服务和为世界DIY市场发展做出的杰出贡献，欧倍德赢得了消费者 和业内同行的广泛赞誉。来自德国权威机构的调查显示，欧倍德的市场知名度高达92%，已成为德国建材装饰零售市场的代名词。欧倍德（中国）在1998年落 户中国上海，开始在中国的开拓之旅，至今已在全中国拥有9家商店，年销售额达15亿人民币，员工为2500位（截止2004年5月）。

　 　　赵亚女士简介

　　 　赵亚女士，研究生学历教育，中欧国际工商学院EMBA学员。现任欧倍德(中国) 副总裁,负责公司市场营销，人力资源等。她是欧倍德（中国）最早的中国员工之一，负责筹建欧倍德在中国业务的拓展，发展到今天，已在全中国拥有9家商店， 年销售额达15亿人民币，员工为2500位。六年来她负责为公司建立和完善整个公司组织架构和管理团队，同时协助建立较为完善的采购，营销和运作管理体 系，她尤其在人力资源的管理和发展中，将国际化公司的经验推动在本土化的实践中，为大型跨国公司提供一个较为完善的运作模式。

　 　　在加入欧倍德前，她曾在境外证券有限公司上海代表处负责人事及财务工作。在此之前，在境内证券公司负责A股交易和市场分析工作。

　 　　她具有多年的人力资源管理，发展的实践和理论经验，尤其在零售行业和金融服务行业，同时具有在投资银行和零售行业的财务管理和与金融分析的经验。

　 　　HR管理世界：到2010年，欧倍德将在中国主要城市开设100家大型时尚家居商场，这个发展速度是惊人的。作为人力资源部，需要招聘大量的新员工并进行系统和专业的培训，这对人力资源部门来说是很大的挑战，请问欧倍德如何应对？

　　 　赵亚：我们人力资源部门的使命是不断满足公司高速发展的需求。欧倍德在中国大规模拓展进程中，首要的挑战就是找到“合适的、专业的、有经验的”人，比如 说怎样去吸引这么多优秀人才，如何整合资源进行有针对性的培训，如何发挥他们的优势，都是人力资源部门面临的非常实际和紧迫的问题。一般而言，我们会有几 种方法来解决在不同层面上对人员的需求：

　 　　首先，招聘大量的名 牌高校应届毕业生，去充实我们的营运团队。从总体上说大学毕业生的起点较高，而且他们的学习能力和适应能力很强，这是欧倍德非常重视的一点。经历严格的筛 选进入公司后，他们从管理培训生开始，接受为期六个月的知识培训和岗位实践，然后我们会从这些员工中选拔出主管和经理后备人。

　 　　其次，对商店基层员工的招聘，我们主要通过发布招聘广告，从社会上，从这个行业里去寻找，寻找认同欧倍德文化价值的有经验人才。

　 　　另外，对高级人才的招募，如总部管理人员，我们会忽略他（她）是否有零售行业的背景，更注重找一个专业的管理者，如制造型行业的管理者，他们有非常完善的，丰富和系统的管理经验，有助于推动整个团队的前进。

　 　　HR管理世界：能否详细介绍一下欧倍德实行的“361”项目？

　　 　赵亚：公司的发展，其实就是人才的发展，而人才发展的前提是公平、科学地选拔和评估优秀人才。我们所说的“361”项目，就是公司对各层次的员工进行评 估的工具和原则，即根据评估结果按30%、60%、10%的比例将员工划分。其中，30%是非常有潜力，希望承担更多责任的员工，他们会有晋升和发展的机 会；60%是需要发展的大多数员工，通过培训从而使之成为更好和更专业的员工；而另外10%的员工存在一定不足，一部分我们会让他转岗，另一部分如果还无 法改善的话只能离开公司。

　 　　针对不同层面的员工，我们设计了与 之需求和发展相配合的培训课程。如培训30%的员工，除了公司要求的企业文化、IT系统和流程培训外，我们会在管理能力、领导力方面更加重对他们的培训， 因为他们可能是潜在的接班人，当然接班人包含了各个层次，既有高级管理层接班人，也有店长接班人,或者部门经理接班人。

　 　　HR管理世界：欧倍德如何开展针对这30%的人员的培训？

　　 　赵亚：主要采取内训和外训结合的方式。公司会提供诸如领导力、人力资源管理或财务管理，这些我们公司内部自主开发并已经过检验的课程，还有如企业文化这 些必须由公司主导的课程。另外，我们会把一些课程完全外包出去，如秘书课程，找更专业的公司提供培训服务。通过这样内外互补的方式，有效利用各方资源来进 行培训。

　 　　HR管理世界：欧倍德的中国总部设在上海，但在南京、无锡、天津、青岛、沈阳等城市都开设了商场，在外地的工作人员可能比在上海的还要多，欧倍德如何有效管理这样一个虚拟团队？

　　　赵亚：欧倍德中国总部在上海，下设三个区域总部，华东区总部、华南区总部和华北区总部，再下一层是商场。通过这样的组织架构进行分级管理，由总部对区域进行管理，再由区域对商店实施管理。

　 　　在人力资源管理方面，我们采用矩阵方式。无论是商店还是区域的专业人员，都必须在总 部接受培训。当他们具备了一定能力，对欧倍德的专业技术能力、管理流程和系统、企业文化和价值有了充分的了解，再去为下一层级做培训。总部要做的是间接控 制，而不是直接去干预一些日常工作，比如看他们在人事流程上是不是符合我们的规定和标准，在员工的招聘上是不是符合流程，是不是按标准在招聘，人员数量是 不是超编；比如说在绩效管理上，我们各家商店都有一个平衡计分卡，要看是不是按平衡计分卡的指标在执行。这只是我们控制方法的一种。

　 　　在培训方面，由欧倍德管理学院（OBI College）负责培训课程的开发和培训实施。目前主要的培训完全集中在总部进行，比如所有部门经理以上职位的管理人员都由管理学院负责其培训和派遣，并提供职业发展机会。

　 　　HR管理世界：您刚才提到欧倍德人事流程的评估标准，那制定这个评估标准的尺度是什么？

　　　赵亚：我们致力于将日常的人事工作转化成企业战略伙伴的角色，但完满执行日常工作是前提和基础。我们把工作分成三方面：

　 　　A类指标是人力资源部门必须百分之百做好的工作;

　　　B类指标人力资源部门和其他部门应该共同完成的工作;

　　　C类指标是在企业文化和其他管理方面，人力资源部门能提供增值服务的工作。

　 　　在所有工作中，我们会集中在组织架构、人员配置、招聘流程、人员招聘、人事管理、绩效考核、培训方面，还包括企业文化内容。

　 　　在人力资源部门负全责的A类指标中，可能我会抽10个人进行评估，只要1个人不合格，不得分，我们完全严格遵守这个规则；

　　　对于B类的指标，人事部门有一定职责，但不能排除其他部门的责任，比如每年的绩效面谈，人力资源部门只是一个培训和支持的角色，更多需要其他部门负责人来完成，因为人事部门不能承担所有的责任，我们的工作是推动公司的直线经理承担和参与更多人力资源管理。

　 　　C类工作，决定了人力资源工作人员能否真正转化成有潜力的企业战略伙伴的角色。如：是否关注人事成本的分析、传播欧倍德的企业文化、做员工满意度调查，对组织进行诊断和沟通各层次的员工的信息，或推动公司变革等。

　 　　HR管理世界：在商场培训方面，欧倍德的做法是把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。这样做是基于哪些考虑？

　　 　赵亚：任何组织的发展都需要创新和提高。我们这样做的目的也是为商场注入新的血液，从而可以使这个组织的人员摈弃一些陈旧或固化的做法。把老的血液抽出 来，让它在另一个环境，另一个新的地方重新进行思想的创新和改革，并且不断适应新的环境。再把另一些人放到另一个新的组织里。如此不断地循环，这样一个团 体里就会进行新老磨合和交替，磨合的过程中就会不断产生新的思想，而不会有任何固化的思维，使整个组织停滞不前。

　 　　HR管理世界：欧倍德如何计算培训回报率？

　　 　赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2- 3万名员工，那这2-3万名对欧倍德Know-how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。

　 　　HR管理世界：为什么欧倍德有个说法：“供货商也可以成为欧倍德特殊的培训师？”

　　 　赵亚：整合一切可利用的资源，得到真正的双赢，是我们发展的原则。在欧倍德商场出售5万种单品，所以建材、装饰材料方面的全才很难找到，我们内部也不可 能有对着5万个产品都了解的一个团队，或者一个人，因而我们就需要借助不同的资源。供货商对他的产品，和他的竞争对手都有很清晰的了解和比较，除了销售知 识，不同的品牌和其市场定位，价格等他们都有比较全面和及时的信息，可以说是某一类产品方面的专家，所以我们邀请一些大的品牌的供应商来帮我们做产品的介 绍，知识的传播，要比我们找一个内部员工来讲更有说服力。

　 　　另外，供货商和我们的互动其实也是一个双赢的过程，把我们培训好了，把知识传递给我们的员工可以帮助供货商卖更多的产品，更多推广其品牌。有这样的前提，我们的供货商非常愿意成为我们欧倍德的培训师。

　 　　HR管理世界：像摩托罗拉大学和惠普商学院已经不仅仅对他们的供应商、客户及内部员工进行培训了，而是完全市场化了，欧倍德管理学院是否有这样的打算？

　　　赵亚：欧倍德管理学院目前只针对内部人员的培训需求，如果没有解决内部的需求，就开始对为是没有任何意义的。但我们有意愿使我们的管理学院在未来的三四年里成为一个独立的并有竞争力的企业，而不是公司内部一个部门，一定会走市场化的道路。

　 　　HR管理世界：欧倍德内部培训师只要有两次授课评估通不过就要"下岗"， 除了如此严厉的措施，有没有一些积极的激励政策？

　　　赵亚：我们对任何员工都有正激励和负激励，只有这样才能保证任何战略和计划的实施和 执行。对培训师也一样。首先，我们让培训师上TTT（Training the trainer）课程，如果还需要其他课程，公司也送他去上，这是公司额外给的，因为我们认为他有能力做一名培训师。经过评估成为欧倍德培训师的，我们会 发专业证书。所以，公司为培训师投入了很多，而且培训师承担了如此重的责任，如果还是上不好课，就是责任心有问题，必须用一定措施惩罚。

　 　　HR管理世界：用怎样的方法客观、公正地评估讲师？

　　　赵亚：我们设定了许多标准，比如每次培训完都学员都要对讲师进行打分，另外学员要进行考试，考试的结果的一部分也反映了讲师的工作效果，包括事后的培训跟踪，都是评估讲师的方式。

　 　　HR管理世界：欧倍德的培训比例如何设定？

　　　赵亚：欧倍德的培训是根据我们的目标顾客设定的计划，具有针对性和实用性。课程大体分三大类：

　 　　一是技术和技能、技术方案等专业课程；

　　 二是流程和系统，公司内部的流程和系统支持的知识；

　　　三是文化和价值，包括企业文化的传播，理念和价值观念的传播等。

　 　　对不同层级的员工的培训侧重略有不同，对一般员工注重技术商案和系统培训，而对高层则侧重文化价值方面的培训。

　 　　HR管理世界：问几个私人问题，惠普公司的CEO卡莉·费奥里娜说：“作为一个女性经理人，我首先是经理人，其次是女人”，作为在中国非常杰出的女性经理人您怎样看待这一问题？

　　　赵亚：在工作中，我首先必须是一个职业的经理人，并且是一个对立的个体。我在很多方面，如处事方法、沟通方式，管理团队等都需要职业化和中性化。

　 　　在中国传统观念里，女性应更注重与家庭，而不是职业，更不用说事业，所以在很多时候我们必须确实要去选择，并懂得平衡。在我不断挑战自己的十几年来，我一直有一个信念，使自己成为一个更职业的经理人。我忠诚于我的岗位，忠于我服务的公司，才能取得今天的成绩。

　 　　HR管理世界：有统计表明，女性升职时，约78%女性相对于男性处于劣势。但您的经历显然是比较成功的，对此您有哪些心得？

　　　赵亚：其实女性也有非常独特的优势，尤其在某些职能工作方面，比如女性细致的洞察力，善于倾听别人想法的能力，较强的沟通能力，这在人力资源管理工作中，在人与人沟通过程中能起到非常好的桥梁作用。

　 　　HR管理世界：作为一位成功的女性经理人，您觉得您成功的因素有哪些？

　　　赵亚：我觉得有三个因素：

　 　　一是能力，这是成功非常重要的因素，而且也是成功的基础；

　　　二是投入：忘我的投入，对公司的忠诚和认同；

　　　三是机会：合适的时候得到合适机会。

　 　　可能在过去十年前，只要有一个因素就可能回成功了，但现在三者缺一不可。

　 　　HR管理世界：您觉得您在欧倍德最大的收获与付出是什么？

　　　赵亚：最大的收获：让我有机会在这个大有发展前途的零售行业连续工作了6年，积累对整个行业知识的理解和应用；同时经历了从无到有，从小到大的组织发展的整个过程；参与在中国创立了"欧倍德"这样的品牌。

　 　　所以，我希望每一个员工只有在任何一个企业做得长久，才会有不断发展的机会。

　 　　最大的遗憾，可能是对家庭方面照顾得比较少，有点愧疚。

　 　　编后语

　　 　在现在这个竞争激烈的市场，需要更高的韧性、持久力和细心，而女性无疑具备这种优势。曾有文章历数在美国硅谷叱咤风云的女性，除去为人们熟知的惠普 CEO，最近一两年新涌现的IT女杰如英特尔公司副CIO桑德拉·莫瑞斯(Sandra Morris)、甲骨文首席安全官玛丽·晏·大卫德森(Mary Ann Davidson)和雅虎的CFO苏珊·德克尔，凭借她们的智慧、胆识和女性特有的优秀品质，成就了卓著的功勋。

　 　　在地球的另一端，我们也发现了一些在人力资源领域内同样出色的女性。她们充满智慧、精力充沛，传统而有学者风度，在不同的公司，她们同样获得了巨大的成功。

　 　　有幸采访了欧倍德（中国）赵亚副总裁这位成功的女性。相信这些文字能表达一些真实的状态和思想，让读者从远远的地方看到这位快乐舞者的"演出"，让更多的人力资源从业女性找寻到自己的发展之路。

　 　　贴士

　　　1.欧倍德OBI的员工管理

　　　欧倍德提供给员工的“不仅仅是工作”，内部提拔和培训经理人的制度保证了欧倍德员工可以有最好的价值表现和最优越的发展空间。

　 　　人力资源发展原则

　　　在通常情况下，公司都期望员工能够在其所在的行业和企业不断有所进步、提升和发展。但，如果没有一个完善的人力资源规划，公司想培养和留住优秀的员工将是非常困难的。在欧倍德，员工的发展一般包括二个方面的意义：

　 　　人力资源发展手段

　　 　欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激 发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基 地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊 物、OBI College 网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。

　 　　组织再造创造效率

　　　在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。

　 　　时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。

　 　　2.欧倍德OBI的企业文化再造

　　　欧倍德关注每一名员工

　　　所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“SUB” （策略执行单位），都有可嫩成为决策的参与者。

　 　　欧倍德充分利用员工的才华与优势

　　　员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。

　 　　欧倍德乐于奉献

　　　员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。

　 　　海狸鼠精神:海狸鼠是OBI的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。

　 　　海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。

　 　　海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。

　 百安居

　　　百安居：系统培训，科学管理

　　　专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士

　　　 B&Q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店, 1998年同位居法国同行业之冠的Castorama合并后，企业规模跃居世界第三, 欧洲第一。2001年销售额高达50.94亿英磅(71

　.31 亿美元)。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，B&Q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。

　B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400 多家连锁店、9万多名员工。

　 　　胡蔚雁女士简介

　　　美国Rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉（中国）电子有限公司，现效力于百安居（中国），经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期

　　 HR管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素？

　　 　胡蔚雁：百安居的内部培训较系统,根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成， 公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识（Product Knowledge ）、客户服务( Service Skill ), 还有一个就是销售技巧( Sales Skill)。此外，新员工还有公司标准的入职培训。部门经理和正、副店长需要进行一些领导能力（Leadership），数据分析，业务拓展，绩效改进 等方面的培训，如对他管理的员工怎样进行激励(Motivation)、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用 以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所 有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。

　 　　HR管理世界：百安居现在正在从大学校园里招聘一些应届生为管理培训生，同时还会招聘一些有着丰富管理经验的人士加盟，就目前现在他们的表现而言，你们更满意哪种方式？

　　 　胡蔚雁：现在讲这个还为时过早，百安居招聘大学应届毕业生为公司管理培训生，2002是第一届，今年才是第二届，百安居现在正处于高速发展期，明年公司 计划新开九家分店，若每家店的管理层以20人左右为计，开九家店就需要180人左右，还不包括其他支持部门管理人员。这些空缺，我们主要通过三条途径填 补：一是公司内部的有效提拔，就是通过一个透明公正的评估系统提拔有管理能力的员工担当；二是从公司外部招募一批有实战经验、并符合百安居公司文化要求的 管理人员担当；三是百安居着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。

　 　　HR管理世界：百安居在中国的发展非常迅速，从1999年的200名员工快速增长到现在的5000名员工，那么百安居的人力资源部门如何高效率地运作：从员工的招募到培训并使他们在短期之内发挥战斗力？

　　 　胡蔚雁：很坦率的讲，这段经历真的很辛苦，作为一个高速发展的企业，人材的筛选，提拔和培训使得人力资源部和培训中心变得非常地忙碌。怎样提高运转效 率，很重要的一个经验就是加强部门之间的沟通，统一操作流程并加强过程管理。以新开一家店为例，经与各个部门沟通、协调，制订了新人入职“三六九”原则， 即普通员工提前三个月入职，副店长、部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前九个月到岗，进行公司文化，部门操作规程培训，并要亲身经历 一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准-选对人，这包括两个层面意思，一是具备该职位所要求的能力 和技巧、二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和 优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好 钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个“草根会议”日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开“草根会议”的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和 建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题 超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次“草根会议”上通报所提问题解决情况。

　 　　HR管理世界：像3M公司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了？

　　　胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主 要是与盖洛普公司合作 ，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，做出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份 盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的 设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，至关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划/措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。

　 　　HR管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的？

　　 　胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认 为：首先，划分清楚总部/区域办/商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设； 第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例/经验。

　 　　HR管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的IT业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的？

　　 　胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后， 我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。

　后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国IT企业工作（处于高速发展期），个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个 人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去 了，自己一步一个脚印地成长起来了。

　最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情况并非如此， 其实英国的百安居公司文化还是与我前一家服务的美国公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合？！

　　 　对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看 你是否有一个积极的心度（positive thinking）,譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心态面对，你就会想象自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾 越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相 对与IT行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调 试性（自我不断的学习能力）。

　 　　HR管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议？

　　 　胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要 目标之一；其次，熟悉/了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户（业务经理人和一线员工）并建立良好的个人关系/信誉； 最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策 层更快、更好、更有效的开展业务。

　 富士胶片

　富士胶片：目标管理，环境和谐

　　　专访富士胶片中国人事总务部部长赵小晶女士

　　　富士胶片株式会社创建于1934年。2003年3月至2004年3月财政年度营业收入达到了25,603亿日元，净利润达到823亿日元。目前员工73，164名，在世界各地拥有293个下属企业，是2002年世界500强企业中名列第223名的跨国公司。在2004年6月期的《Newsweek》世界企业500强的综合评定中，富士胶片位列第34位。富士胶 片（中国）投资有限公司2001年4月成立于上海，并于2002年9月被上海市人民政府认定为跨国公司地区总部。

　 　　赵小晶简介

　1994年赴日留学。2000年4月 毕业于日本琦玉大学大学院经济科学研究科，取得硕士学位 ，同时，就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月 被派回上海美蓓亚精密机电有限公司，担任总经理助理（主要负责人事总务，政府关系方面工作）。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片（中国）投 资有限公司。

　 　　HR管理世界：富士胶片（中国）投资有限公司（以下简称"富士中国"）的使命是“面向客户、服务社会、发展员工”。将客户放在第一位，员工放最后一位，是不是客户最重要？

　　 　赵小晶：对于迅速发展的富士中国来说，客户是非常重要的。我们的服务宗旨是为我们的客户提供最优质、最快捷和最方便的服务。举一个例子，富士在中国开始 尖端数码冲印设备的营销活动之初，在着手建立销售网络的同时，公司就投入很大精力设立了相应的技术支持部门，为我们的当地客户提供优质及完善的培训和售后 服务。同时，我们作为联合国亚太经社会和世界扶贫大会指定冲印商参加了大会的服务，以及最近获得了“优秀职业见习基地”荣誉，等等，这些事例都是我们“服 务社会”的经营理念在不同侧面的体现。因此，面向客户是我们的服务宗旨，服务社会是我们的经营理念，而发展员工则是面向客户和服务社会的保证。道理很简 单，员工有了全方位的发展和提高，我们的服务宗旨和经营理念才有可能得到实现。这三者之间的关系是一个有机的整体，不存在孰先孰后的问题。

　 　　HR管理世界：富士中国于2001年4月成立于上海，至今也就3年左右时间，但却致力于服务尖端科技。人力资源部门是如何招聘一批精锐的？

　　　赵小晶：富士公司进入中国是在上世纪80年代，成立中国地区总部全面掌控在华业务是在2001年4月。公司从刚成立时的3个人，在短短的三年之内，发展到现在的200多人。我们的招聘主要有以下几个层面：

　 　　一、高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的外语背景和外企工作经验，主要通过专业人才中介公司寻找。吸引这些人才的很大因素是他们感到在这里可以得到充分的授权，有很大空间去实施自己的抱负和理想。

　 　 　二、中层管理人员和专业技术人才借助多种招聘途径，而其中内部员工推荐是一大特色。现在公司的很多优秀员工都来自内部员工的介绍和推荐，我们也鼓励员工 推荐他们所熟悉的人才给HR部门。因为富士中国是怎样一个公司，是否一个值得加盟的集体，这一点身在其中的人的看法是最直观，最真实的，也就是最有发言权 的。

　 　　三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。

　 　　HR管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢？

　　 　赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化，员工中没有分很多等级，更强调大家是一个团队。这一点也体现在，公司内包括总 经理在内的高层管理人员都是和员工在同一个工作区域内一起工作，没有分隔的空间。二是从人员构成的角度看，人才的专业化与年轻化比较突出。我们大部分的员 工都具备专业知识和工作背景，大专以上学历的员工占员工总数的85%。员工平均年龄为27岁，是一支非常年轻的团队。三也是最具特色的就是人才的本地化。

　从富士进入中国起，公司就积极地推进人才的本地化计划，至今为止，公司的高层管理人员中，有四位中方人员担任部长（总监），分别负责公司的运营、财务、市 场销售、技术支持等。

　 　　HR管理世界：为了保持竞争优势，富士中国对于员工，尤其是对于中高层管理者和团队精英的培训有什么特点？

　赵小晶：由于富士中国的员工都还非常年轻，公司更注重通过提供更多的工作机会和更大的工作空间来使他们成长。对于中高层管理者和团队精英来说，你可能要 负责承担很大一个项目，提出自己的想法，然后与相关人员、部门一起讨论，得到建议，获取需要的资源，并在需要的时候得到支持和配合。通过这样一个PDCA 的过程，员工从中学习获取，掌握的东西是在一般的脱岗培训中很难获得的。这就带给那些非常善于自我学习的员工很大的动力，激励他们进行更多的学习，争取更 多的机会和挑战。还有一点是，富士集团有自己的内部培训公司，专门从事对富士各子公司的培训。相较其它外部的培训公司，他们更了解富士的产品、企业特色和 各层面员工的培训需求。因此，在培训过程中，他们会向每位学员提供非常个体化和针对性的指导，帮助学员们根据自己的业务目标，制定适合的资源获取和实施计 划。这样的培训在日后工作过程中的可操作性比较强，很多员工都感到从中受益匪浅。

　 　　HR管理世界：富士中国的“目标管理”措施在日资企业当中是比较特殊的，能否简单介绍一下？

　　　赵小晶：与其说是“比较特殊”的，不如说是比较有效的。有人可能认为欧美企业更重视结果，而日资企业更注重过程，目标管理在欧美企业较为普遍。但是富士在将两者有机地结合在一起的方面做了大量的努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解至各部门、各员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。半年后对目标 达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调 了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。

　 　　HR管理世界：那么这种方式会不会引起员工较大的工作压力呢？公司是否对员工进行压力管理和员工帮助计划？

　　　赵小晶：我们的做法是，与其“亡羊补牢”，不如“未雨绸缪”。因此我们努力营造一个和谐、宽松的工作氛围和环境。一方面体现在“软”环境中，即工作中允 许失败、鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。同时我们注重公司中各个环节，包括总部与各个子公司之间、部门与部门之间、员工之间的良好而有效的 沟通。尤其是非常强调管理人员与员工的沟通。无论是业务工作方面的问题，还是员工的精神心理状态、思想情绪等，都需要管理人员在平时的沟通中去体现他们的 关怀与爱护。另一方面体现在一些“硬”环境中。比如提到日资公司，可能很多人会联想到严格的制度，统一的制服，每天的例会等等，但这些在我们这里都没有。

　用员工的话来说，富士中国公司“最不像日本公司的”日资企业。

　 　　HR管理世界：面对一些绩效管理的新尝试，人力资源部门有没有遇到过尴尬、困难的情况？

　　　赵小晶：在日本的富士，科长级别以上的成员都采取了360度考评。但是在国内的企业里完全推行这种模式，确实有一定的难度。但绩效管理可说是我们HR工 作的核心，必须努力使它行之有效。因此推行一种新的管理模式之前需要HR部门进行大量的说明解释,做非常多的铺垫准备工作，包括给各级管理人员的培训说 明，其中涉及到意识，技术和技巧等很多方面。当然，因为“发展员工”是公司各项工作的一个共通点，HR的一些新尝试也得到了包括公司总经理在内的各级管理 人员的理解和大力支持，我们HR非常珍惜这点。

　 　　HR管理世界：在富士中国HR部门主要扮演的是什么角色？

　　　赵小晶：我们扮演双重角色，做两个层面的工作。既要成为经营者的战略伙伴，又要成为令公司其他部门和员工（即内部客户）感到满意的服务提供者。既要为公 司的长期持久发展吸引，培养，保留一批优秀人才，又要让其中的每位员工都最大限度地发挥他们的聪明才智，提升每个人的生存价值。

　 　　HR管理世界：您觉得什么样的人是做HR的最合适人选？如果不做这行，您会做什么呢？

　　　赵小晶：我觉得首先要看企业的要求，不同企业的发展战略，企业所处的发展阶段，以及不同企业文化都会对HR有不同的要求，HR也就呈现出不同的特点。而 不同的HR工作者也会有他们做HR时的个性体现。但有一点是共通的，那就是根据企业、员工的需求，设计并实现一套完整的解决方案。因此，有原则同时又有很 强的灵活性是很必要的。我自己非常喜欢HR管理工作，希望通过今后的工作，使自己在HR管理方面的工作更加专业化、职业化。

　 　　HR管理世界：作为人事部部长，您个人还有培训需求吗？

　　　赵小晶：我认为人力资源管理本身就是无止境的，所以也需要我们这些人力资源管理工作的从事者们去不断地学习，完善，总结和提炼。为了从事更高层次，更广 阔范围的人力资源工作，仅有人力资源方面的知识经验是不够的，需要我们了解诸如财务，营销，市场、心理学等更多方面的知识，进一步充实我们的知识结构，这 样才能更好的发挥作为经营战略伙伴的作用。

　 　　贴士

　　　富士中国的使命

　　　面向客户﹑服务社会﹑发展员工；

　　　面向客户，富士中国将继续提供高品质的影像﹑信息﹑技术和产品，使人们的生活和工作更加便捷和丰富多彩；

　　　服务社会，富士中国将以承诺中国﹑服务社会为己任，充分发挥一个企业公民对社会文明进步所起的推动作用；

　发展员工，即创造广阔的个人发展空间，提升员工价值和使命感，提高员工工作生活质量。

　 《人事第一》Part4

　　　从需求层次理论来看，员工都有渴望成功的需求，这也是他们选择一个行业，一个组织的原因。因此，所有的培训，都 应该是“以学员为中心”的。而组织想要什么？无非是希望通过提升员工价值、风范、绩效，使组织成长，实现员工高的自我价值，对组织、职业和行业的高度认 同。所以，培训还应该是“以效果为导向”的……

　诺和诺德

　　　诺和诺德: 把员工当作客户，做公司的战略伙伴

　　　专访诺和诺德中国人力资源总监洪朝阳

　　　诺和诺德公司是世界领先生物制药公司，总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球近70个国家设有分支机构，6个国家设有生产厂，员工过18,000名，销售遍及180个国家。诺和诺德公司在行业内拥有最为广泛的糖尿病治疗产品，其中包括最先进的胰岛素给药系统产品，近80年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。此外，诺和诺德还在止血管理、生长保健激素以及激素替代疗法等多方面居世界领先地位。

　 　　洪朝阳女士简介

　　　洪朝阳女士毕业于南开大学生化专业，1999年赴美求学并获得MBA学位，还曾经在剑桥大学进修英文。洪女士自1996年7月加入丹麦诺和诺德公司对外 事务部。在洪女士的领导下，诺和诺德中国人力资源部开发了员工能力模型，并将其充分应用于公司的招聘、个人绩效评估以及培训发展等各个方面。2003年， 她被亚太人力资源研究协会和《SmartFortune》评选为“中国10佳人力资源经理”。同时，作为企业交流总监，洪女士设计了一系列企业文化交流项 目，包括员工关怀、雇主品牌建设等。诺和诺德中国制药有限公司荣获“2003年度中国最佳雇主”称号。

　 　　HR管理世界：诺和诺德的公关部门是和HR部门在一起的，而您也认为HR肩负对内与对外双重职责。能简单谈谈为什么要这么做和这样做的效果吗？

　　　洪朝阳：这可能要先从我和公司的关系谈起。我留学回国后回到诺和诺德，但当时公司没有现成的职位空缺，我就问公司还缺什么，总裁说我们的网站没有人来建 立，于是我开始负责网站内容的建设。在这个过程中，总裁了解了我，对我说，公司以前没有人做PR，没有与任何媒体接触，但现在慢慢希望尝试知道PR对公司 是否有效，你是否愿意来做这项工作。我欣然接受。当时我的实习期应该是6个月，结果我工作不到2个月，总裁就说要提前将我转正。并对我说，公司还需要组建 HR部门，我就将HR与PR的工作一起做起来了。

　 　　后来的事实 证明，这个决策是很正确的。我们在做HR工作时，借用了PR的工具和方式，将我们的内部员工也当作客户，用PR的方式作雇主品牌建设，文化建设。我们做 PR的时候，把所有活动都录下来作为将来可以深度使用的资料。这些资料不是简单发表一下就算结束的，而是可以持续、循环使用的，他们既是日积月累的，同时 又具有纪实性，见证着公司历史的每一步。比如我们今年的10周年庆典举办时，我们铺起了红地毯，布置了星光大道，我们的主持人也很专业，在会时我们进行了 大屏幕切换，场外专访等活动。我们像做PR活动一样来进行这样的雇主建设活动。

　 　　而当我们在做PR工作时，也重视与HR工作相结合。比如我们把所有PR活动资料都放到内部进行交流，很多文章发表之后我们也收集成专集，好的文章还刻成 光盘，让我们的医药代表可以将这些资料与客户、专家和患者分享使用。每年我们都要总结一年所作的活动，很多时候外部的人知道我们在做什么，但我们内部的员 工未必知道，于是我们把这些资料与大家交流分享，使大家发自内心感到：“真不知道我们做了这么多事情”，真的感到我们所做的不仅是一份工作，而是一项事 业。我们企业的价值和前景是如此，而我们也的确是在具体的工作中体现和支持我们的价值与远景的。否则，员工可能会感到企业文化、价值都是空谈甚至有欺骗 性。

　 　　HR管理世界：您结合了许多PR的方法和角度来进行HR工作，比如雇主品牌建设，企业value 与vision与建设，从效果来看是很有建设性的。

　 　　洪朝阳：的确。除了刚才谈到的那些之外，我们也经历了很多感人的故事，我们希望把这些东西做成people story，让大家自己来感受和表达自己所感受到的企业与团队文化，使文化不再抽象而遥不可及。我们让员工来讲述他们工作的故事，让大家看到周围的人都在 做一些有意义的，同时是可以做到，做完之后感觉自己很有价值的事情。这是最激励员工的一种方式。比如，刚刚谈到的公司10周年庆典。在这次活动中，我们除 了让员工说之外，还让公司外部的相关人士来评说我们公司。比如，我们先让总部的CEO说，描述我们是一个什么样的公司，我们的价值和前景是什么；然后是历 任的总裁说，他在职期间做了哪些工作，他又看到我们的工作做到了什么程度；再接下来是患者说，我记得有一位使用我们药品10年之久的患者激动地告诉我们， 我们的产品帮助了他多少，他的身体，生活质量发生了什么变化。他很感谢我们，也祝福我们，希望我们在下一个10年可以做得更好，提供给患者更多的帮助。他 所说的，正是我们努力的方向。这个方向就是客户的梦想，客户的梦想就是他们真正的需求，也就是我们要达到的目标。再接下来，还有专家、医生、政府官员、媒 体来说，所有这些人，都是我们的外部客户，他们见证着我们的成长，他们客观的评价和对我们未来的期许让我们的员工看到了他们工作的价值，他们的发展和我们 企业的价值。

　 　　所以，从雇主角度来说，我们希望所有活动都是能够支持雇主品牌建设和员工发展的。

　 　　HR管理世界：HR在进行雇主品牌建设的过程中，是基于对雇主品牌结构化、系统化和目标化的管理出发，还是将雇主品牌建设视为一个细水长流，无处不在的长期工程？

　　　洪朝阳：首先，我们有一个雇主建设的目标，就是建立最好的雇主品牌，达到吸引人才、保留人才、发展员工，建立成熟团队的目的。为此，我们的HR和PR工作要做到家里来，也就是要面对公司的内部客户。而要使我们的工作有效，我们需要有前景、目标、策略和态度，有了这些，我们才有具体的项目来做，反过来说，我们所有做的项目都是为了支持这些战略的。这就形成了整个雇主建设的体系。我们要从战略上来建立目标，制定 策略，但具体实施时是至下而上的，同时为了防止形式主义、过于抽象化和教条主义，我们需要采取各种方式、全方位地、用心地来实施。

　 　 　比如我们公司组织员工进行植树活动，我们到北京周边一个政府指定的植树基地，那里是一个大风口，我们的员工实实在在地挖坑、栽树。我们还请来当地官员， 让他来告诉我们当地大风对他们的影响和伤害。同时他也知道了我们诺和诺德的价值观当中包含了环境保护与社会责任，我们要成为优秀的企业公民。因此植树就不 仅是植树这么简单了。

　 　　再比如说，我们要体现雇主对员工的关 怀，这种关怀应该是发自内心的。中秋节发月饼，我们希望能体现家庭的温馨感，我们做了调查发现，很多月饼过于花哨昂贵，作为企业也只是买来分出去，礼物过 了手而没有过心。我们去订制了原木盒子垒起来的月饼盒，同样精致，我们还配上清酒和问候卡，上面写道，一年了，大家工作很辛苦，希望今天你能与家人一起， 在月光下品酒赏月，彻底放松一下。员工拿到这份礼物，感受到的是我们对他们真心的关怀。

　 　　对员工的关怀还体现在其他方面，我们让员工感到这份关怀是细腻的。这么说来，HR在雇主品牌建设当中的很多工作其实应了那句话：万变不离其宗，巧妙各有不同。太阳底下没有新鲜事，很多事情的原则没有什么新鲜，就看你是否用心去做，巧妙也就因此显现出来。

　 　　HR管理世界：您并非HR专业出身，但却帮助公司在短短4年时间里组建了一只专业成熟的HR队伍，能谈谈这其中的成功经验吗？

　　　洪朝阳：我一直很想说的就是一己之力是很有限的，团队合作与团队精神才是法宝。我经常和我的同事说：“你比我专业。”招聘经理比我做招聘专业，薪酬福利 专员比我做薪酬福利专业。我惟一希望的是：我能给予他们其他方面的支持。我们之间是合作伙伴关系，而非老板与下属的关系，我们只是从不同的角度一起工作而 已。我想知道的是我能做什么，你可以分配工作给我做，我也会很主动地工作，我是你的资源，我也会从我的角度给予你建议和意见，帮助你推行和完成工作。比如 说，培训专员提出有一个很好的培训项目想做：talent pool，想进行接班人计划，我能从我的角度给予我的观点，我可以告诉你公司的策略，发展目标，部门的组织结构计划与发展是什么，我从大的层面支持你。我 们一起反复讨论直到形成一个比较完善的计划之后，再由我去与总裁交流，之后再修改再尝试，然后才到管理层中去推行。现在，我也很愿意做很多幕后的工作，从 前面谈到的战略、策略与交流的工作到项目进行之后的支持与跟进，收集反馈信息，我都愿意做，同时让我们的各个function的专业人员去管理层中推行项 目，让他们的工作得到认可。

　 　　因此，我不能说诺和诺德的人力资 源部门目前已经做的很好、很专业了，但我们都深深感到我们有很多事情可以做，可以不断做得更好，这让我们很兴奋。而这个过程让我们得到成长，为公司和其他 员工创造价值，这是一个多赢的过程。因此，我常说，我不担心什么事情是我们现在没有做好，和我们正在梦想做到的，我担心的是我不知道有什么东西是我所不知 的。因为如果没有梦想得那么高，我们就走不到那么远。

　 　　HR管理世界：下面还是来谈谈诺和诺德的HR部门所创建的能力模型吧。HR部门是如何将能力模型的建立和推广起来的呢？

　　　洪朝阳：从我的感受来说，我觉得很多工作都是从一个理想或者点子出发，它源于生活，高于生活，又指导生活。它的实现需要经历螺旋式的上升，波浪式的前 进，在成功和失败中不断摸索和再探索。设计能力模型的初衷是我们希望持续发展员工，这是公司的文化。当时我们在公司内部作培训需求调查，发现大家的培训需 求千姿百态，那么哪些需求是最重要的，是公司能发展同时员工也得到发展的双赢需求呢？我们进而发现，需求的核心是能力，公司需要发展和鼓励的行为其实加在 一起就是能力。那么能力到底是什么，需要我们来界定。于是我们做benchmark，看公司在全球各个分公司推行能力模型时效果如何，发生了什么问题是我 们应该避免的，我们还邀请国内的相关公司做调研。最后我们把能力定义为“ASK”，也就是attitude、skill和knowledge。能力不光是 完成某件事情的skill，那些在桌子底下做破坏团队合作的事情是我们无法容忍的，因此我们需要衡量态度，而态度是通过相关的行为来表现出来的，于是我们 要衡量的是行为。此外，我们还需要衡量知识，比如我们不仅要知道怎么发工资的，还要知道如何设计薪酬宽带是最能激励员工的。

　 　　将“ASK”的这些能力加在一起就是能持续发展的成功的行为。明确了我们对于能力的 定义之后，我们还要知道，许多企业都在推行能力模型，他们的成功经验和失败经验是什么。我们从中发现，能力模型失败的主要原因是：太复杂。很多公司花了很 多时间和投入来进行能力模型的培训，但后来大家不用。因为1：太复杂。有的能力描述有50、60条，根本记不住，临时套用。2.员工认为这不过是案头工 作，有官僚和形式主义之嫌。3.员工认为这是额外工作，感受不到从能力模型中受益。

　 　　所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。

　 　 　设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行交流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标 设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描 述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的 gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普 通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。

　 　　HR管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为HR部门作为公司战略伙伴的一个例证？

　　　洪朝阳：HR部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的HR部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但 也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与HR的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员 工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的“客户需 求”是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该 怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们交流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何 通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能 力模型的效用。

　 　　如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从 我们的HR角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什么帮助？当HR工作做的不够 好时，很多内部客户会产生这样的印象：HR大部分的工作都是在浪费时间和金钱。所以我认为，我们的产品应该简单化，把劲儿使到设计上，但成品就像傻瓜相机 一样简单，像很多复杂的程序一样，只要一按click就可以了。我们在这方面一直遵循一个KISS原则， 即 Keep It Simple And Stupid。HR可以很专业，但产品要包装到简单化。如果实在无法简单，HR可以分步走，因为客户的适应性更重要。先让客户建立了sense，没有人天 生需要计算机，但使用了一个程序感到好用之后，他才开始接受计算机。因此，我们的能力模型也是分步走。第一步的模型比较简单，当大家感到这个能力模型不够 用了，还需要细化能力，需要加层级，将专业能力加入进去，于是我们的模型就开始走第二步了。

　 　　HR管理世界：您反复在强调客户导向意识，这是否是诺和诺德的HR部门能够发展成为企业战略伙伴的重要秘诀？

　　　洪朝阳：最初我们工作停留在服务层面上，怎么签合同，发工资，要发展一些能力那就开展一些培训吧，这就是传统意义上HR的价值。要谈到我们HR部门能够 成为公司战略伙伴，还要回过头来感谢我回国后的第一任总裁。他是一个非常看重战略的人，他告诉我，HR可以做基础服务性的工作，但并不仅限于此，HR也可 以成为公司的战略伙伴，是他告诉了我原来HR的工作可以做到这么好，可以有这么多事情可做。我们将HR定位为企业的战略伙伴，但同时我们也知道，这需要花 费很长的时间来达到目标。

　 　　因此当我在组建HR部门时，我做的 一件事情就是讨论我们HR部门的愿景，我们要成为一支专业的团队，支持公司的内部员工和管理团队，从而达到公司的愿景。HR是我们的工作方式，我们的目标 和其他部门一样，都是为了帮助企业和人员发展，实现愿景。因此，HR有4个角色：Service Delivery、Employee Champion、Change Management和Strategy Partner。

　 　　HR管理世界：那么作为企业战略伙伴一分子，当HR部门在与各部门沟通交流的过程中，HR又应该如何把握沟通技巧，从而达到有效沟通呢？

　　　洪朝阳：很多人会说，让我做事情容易，但要做战略伙伴，这么抽象的工作我做不来，不 知道从何下手。我认为首先，我们需要明确公司的愿景；然后分析公司的外部机会在哪里，有哪些危险，我们自己的优势和劣势何在，如何整合资源。我们HR部门 有3个Function，我们就一起讨论每个Function从愿景出发的战略考虑，然后链接到我们长期和短期的目标策略中，从而进一步设置我们的目标。

　然后才开始考虑与各个部门交流沟通的问题。换句话说，有效沟通要基于所有的工作。我常常和同事说，我们是在“Do Business,Not Do HR”，HR只是我们的工具。在与内部客户沟通时，我们共同关注的是商业的结果，不是HR的结果，我们共同使用的是商业语言，不是HR语言。

　 　　HR永远要考虑的是能帮助别人什么，不能只卖几部产品。我认为，做HR不能只卖快餐，只有几个品种让人选，而要做法国大餐，让人点菜。你所做的是客户需 要的，他就会与你合作，于是你们就成了伙伴。而你们能建立长期的，支持战略的伙伴关系，于是你就成为了公司的战略伙伴。

　 　　而要达到这个效果，HR需要用Marketing的思想来做HR，学习自己的项目应该怎么热身，怎么符合客户需求，你需要做需求调研分析；在推行的过程 中，你要知道自己的项目能如何最好的配合客户需求，挠到对方的痒处，你要跟进自己的项目，需要选择试点来试验自己的项目，从而改进之后再进行推广。比如我 们的能力模型拥有一年的修改期，一年之后我们还要保持跟进和升级，每年的检查总结也很重要，总之要保持系统的动态性。

　 　　总之，我认为我们HR所面对的其实不是工作和流程，而是员工，是人。我们的产品和系统设计出来是能帮到他们，是有用的。员工的满意度和需求对我们而言至关重要。

　 　　HR管理世界：在结束今天访问的最后，您能否简单谈谈您与诺和诺德公司的缘分吗？

　　　洪朝阳：我在诺和诺德的工作时间不算短。我在公司工作了2年多之后，提出要到美国留学。当时，我们诺和诺德的总裁承诺，诺和诺德欢迎我留学回来后继续加 入公司工作。开始时他认为可以以停薪留职的方式，这在外企是很少见的，我也感到很惊喜。但后来律师不赞同这种做法，因为企业需要对员工不在职期间负责的， 所以后来总裁就写了一封保证信，还进行了公证。对此我非常感激。这也是我上的第一堂关于现代化的人才管理概念的课。当时我其实只和这位总裁共事过2个月， 还没有时间深入地了解和建立感情，他希望保留我，完全是从我之前在公司工作的业绩出发。因此他的举动让我感到，管理者发自内心的为企业留人的职责和意愿。

　在我留学回来之后，我就回到了公司，因为我觉得之前在这里工作得很愉快，这里的管理氛围很能激励我。当我回到公司时，总裁已经易人，新合作的总裁保持了公 司对我的承诺，欢迎我回来。

　 　　后来，正如我在今天访问一开始谈到的，我着手了企业交流的工作，面对内部客户与外部客户，之后又组建了HR部门，将PR和HR的方式融为一体。

　 　　贴士

　　　诺和诺德管理之道

　　　在诺和诺德工作，员工们会感受到其独特的公司文化。这种文化从1920年起发展至今——是诺和诺德以前和现在的员工共同形成的传统。这种做事风格被称为 “诺和诺德管理之道”。公司有其长期以来形成的价值观，即“勇于承担职责、具有远大理想、富有责任心、与各有关方面携手合作、真诚坦率、准备变化”。在人 力资源管理方面，这些独到的企业文化、价值观也得到了充分的体现。

　 　　在诺和诺德，公司努力为员工创造最佳的发展环境和发展空间，鼓励和帮助员工不断改革和创新、奖励挑战并超越自我的表现，激发员工个人与公司事业的共同发 展。诺和诺德公司开发了用于员工的招聘、评估、培训发展等方面的独特能力模型。根据中国业务处于上升阶段的特点，诺和诺德公司设计的面向员工的能力模型偏 重于员工的技术和专业技能、交流技巧和创意工作、以客户为中心、以市场为向导的工作原则。在员工进入公司后，其直线领导会同他一起制订员工个人发展计划和 目标设定计划。同时，针对员工不同的个人发展需求，在充分调查的基础上，量身定做一些培训课程，使员工工作所需的技能和能力能够得到及时的提高，并始终对 工作保持一种极大的热情。公司完善的晋升制度，激励机制、长期服务认可计划和内部岗位轮换制度等都为员工的发展提供了广阔的发展空间。

　 　　诺和诺德公司对员工关怀备至。全国各地每位员工每年生日时都能及时收到由总经理亲手签名的生日贺卡；公司有特别的机制鼓励员工长期服务：每个转正的员工 可以得到一枚银质的诺和牛勋章，5年后可以得到一枚金质的诺和牛勋章，10年后可以得到一枚镶有钻石的铂金诺和牛勋章。诺和诺德努力营造公司大家庭的氛 围，每年都会组织“诺和家庭日”、“运动会”等活动，组织员工带着家人共同参加活动，使员工家属分享员工的快乐和荣誉感，并享受家庭的温暖。在这种环境 中，员工也自然会为这个温馨的“家”做出自己的贡献。

　 博世

　博世: 开明、直率、公平，绩效与潜能并举

　　　专访博世贸易有限公司人力资源经理金驾

　　　总部设在德国斯图加特的博世集团创立于1886年，主要经营汽车零配件，工业与机械自动化产品以及家电产品。目前博世全球员工数达22.1万人，其中半数以上在德国境外工作。

　 　　德国博世(BOSCH)集团在2004年度财富五百强中排名第94位。从人们耳熟能详的各种博世生活产品，到鲜为人知的尖端科技产品,您会发现一百多年来， 作为众多不同领域的世界领先者，博世始终走在时代进步的最前端：从1902年发明世界上第一个具有高压电磁点火系统的火花塞，1952年世界第一台多功能 电动工具的诞生，1976年推出全球第一个转臂式机器人，到新近问世的电液制动系统，博世创造了无数个世界第一，更为人类提供了许许多多最先进的博世科 技。博世在中国的历史可以追溯到1909年。自博世于1980年代中期伴随着中国的改革开放再次进入中国市场至今,博世已凭借高达六亿多美元的总投资额及 两位数的年均发展速度成为在华跨国企业的成功典范。博世贸易（上海）有限公司隶属于博世集团汽车售后市场业务部，通过遍布中国的各分销商和汽车专业维修服 务网络，随时把握市场需求，为客户及时提供全系列的博世汽车装备产品及专业维修服务。

　 　　金驾女士简介

　　　金驾女士毕业于上海外国语大学，同时是全球排名前15位的伦敦城市大学的EMBA。至2000年起加盟博世贸易（上海）有限公司，2003年3月起担任人力资源部和行政部经理。

　 　　HR管理世界：一谈到博世，不少人首先会联想起德国特色的严谨，但博世却一直倡导开明。请问博世中国的企业文化是什么？

　金驾：博世在全球推行7大核心价值观，博世中国也是如此。这7大价值观是：

　“面向未来、 效益、责任、 积极进取，坚定不移、 开明和信任、 公平、可靠、守法、多种文化”，你也可以看到在我们公司的墙面上挂着这样的信条：Be QIK Be Better Be Bosch。其中，Q是Quality（质量），I是Innovation（创新），K是德语，意思就是Customer Orientation（客户导向）。

　 　　HR管理世界：怎么理解您提到的多种文化？

　金驾：简单来说就是员工队伍多元化。从员工组成来说，我们希望在保留地区文化特点的基础上，将来自不同国家和地区的员工组成富有凝聚力和创新力的团队。

　我们更将多种文化看作是一种收获，是博世在全球范围内取得成功的必要前提。就拿博世中国来说，我们中国人的情绪和文化可能比较内敛，不太外露。这样的好处 是大家的团队意识可能比较强，比较能为别人着想。但是不好的地方就是可能有时我们抱着多说不宜，不做反而不错的态度在工作和合作项目中。这是一种相对保守 的文化，而西方文化对开放和独立思维，直接沟通与交流的倡导能从一定程度上冲击原来的文化。因此，把多种文化的员工组合在一起，也是文化磨合与互动的过 程。西方员工可以更理解团结合作的意义，而东方的员工变得更主动交流、发表意见。现在，博世的员工在注重团结和和谐之外，又比较敢于直言和积极沟通。

　 　　博世中国现在的外籍员工数量比例在10%以内。另外，我认为把员工送到不同地区和国家的博世公司，以及博世集团下的其他公司接受培训，或者我们邀请德国和其他地区的培训师来中国，这也都是多元化的一种表现方式。

　 　　HR管理世界：博世集团原是家族企业，但却从上世纪30、40年代就引入职业经理人机制的企业。博世如何看待职业经理人的培训和发展系统与企业发展之间的关系？

　　　金驾：的确，博世原是个家族企业，但是博世家族的继承人在公司中的发言权越来越少，更多的企业运作经营就交给了职业经理人和企业制度。因此，职业经理人体制是博世的重要体制之一。

　 　　HR管理世界：目前的博世是如何培养和发展职业经理人的？

　金驾：我想在谈职业经理人发展规划项目之前，先简单介绍一下博世的2大员工发展项目。一个叫“IDP”，即国际人才发展规划 (International Development Program), 它主要针对应届毕业生而开设的系列培训系统工程。另一个叫“MDP”(Manager Development Program)，针对博世现有的管理者，领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，MDP的目标群体有2类，1是普通的但有潜能被 提拔为team leader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的team leader。这样的培训课程中包括5个必修课和若干选修课。必修课主要针对我们博世所认为的领导人和管理者应该具备的素质而定的，比如沟通能力、面试能 力、绩效评估等；而选修课则因员工各自的岗位职责和培训需求的不同而定。

　 　　另外，我们还会给这些经理人或准经理人安排了高级别的导师，这些导师拥有比较高的权威，同时又能及时而准确地了解他们的问题，想法和需求。

　 　　HR管理世界：这让我们感受到这样的培训当中有许多人力资源管理方面的培训，是吗？

　　　金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。

　 　　HR管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢？

　　　金驾：这个问题我想可以从2方面来谈。一方面，是否换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在MDP启动之前进行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位时考虑这个问题。MDP有一个概念，培训者在培训后的4年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是说，不同的博世分公司的HR之间形成团结的团队，经常沟通互换职位和人才信息，那么当我 们知道另外一个博世公司有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工作职位升到顶了，如 果有合适的职位，他可以选择到另一个博世公司，另一个领域开始新的工作。

　 　　反过来说，在MDP启动之前的人才计划是非常重要的。作为HR，需要计划好在未来5——10年中博世中国将有多少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。

　然后再确定现有的哪些员工适合纳入MDP项目中，而剩下所需的人才可以从IDP项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满足博世发展需求时，我们就 考虑需要开始校园招聘，需要更庞大的IDP项目。

　 　　另外，MDP项目的前期沟通和过程中的互动都非常必要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。

　 　　HR管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形成一种培训和培训师共享的机制呢？

　　　金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培训。另外，我们所有的员工每年都有2次大的培训。他们在受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。

　 　　此外，在大博世集团内，我们形成了培训和培训师共享的体系，有很多好的，通用的培训课程我们可以共同分享。

　 　　HR管理世界：那么博世的骨干力量的招聘和选拔的标准主要是什么？

　　　金驾：我们对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬件要求来说，我们对候选人的学历、工作经验方面都有要求；从软件要求来说，我们需要考察候选人的各种素 质，比如应变能力，领导力等等。博世是非常注重内部岗位轮换和内部提拔的企业。我们的部门经理大部分都是来自内部提拔。

　 　　在选拔的方式上，我们主要有内部选拔和外部招聘2种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升2种。刚才我提到的大博世公司内部轮岗就是一方面。

　 　　在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，也可以说是正式评估的内容，但我们还要观察和确认他的价值观与行为方式是否符合博世的企业文化与宗旨。对这 一部分的观察和评估，从HR角度来说需要花很多的时间在平时完成。比如我们要观察他与同事、上级和客户之间如何沟通协调，他的口碑如何，他是否值得信任， 是否有领导力，能承担责任，是否有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会都是观察机会。这些场合和情 境下我们所观察到的是真实而生动的信息，HR要在观察后及时记录，以便在日后讨论时能提供意见。

　 　　HR管理世界：这样一来，涉及到员工的职业发展前途和员工关系的时候，您作为HR有没有尴尬或者矛盾过？

　　　金驾：曾经有过这样的经历。有员工来申请新的职位，我会在收到他的申请的时候就跟他说，我一定会传达你的想法，但我只是决策的一个角色之一。后来我们发 现从各方面综合评估来说他并不适合，我会转达他，并且开诚布公地告诉他真正的原因，他需要改进的地方是什么。在我们沟通的过程里，HR的姿态是很重要的， 要让对方知道你的作用和意见是中立的，而你所做的又是真心为他好的。

　 　　当然，我认为这样的沟通关系也有赖于博世企业文化的支持。正是我们所倡导的开明、直率、公平使很多沟通顺利进行。

　 　　HR管理世界：那么博世在与员工谈职业发展的过程中是如何把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机结合起来？

　金驾：博世有一个名为“MAG”（即年终绩效评估）的项目。其中，绩效考评是职业发展的依据之一。另外，我们还邀请部分员工参与“潜能评估”。对这些员 工进行有选择，有针对性和深入的职业发展讨论。我们通过专业的问卷测评，针对这些员工的工作情况，找出他们的优势，需要改进的地方，而且与他们一起制定年 度乃至3——5年中长期的职业规划，并明确这个过程里公司应该给予的各方面支持。

　 　　HR管理世界：会不会担心帮员工的职业发展规划得越明确越理想，越可能成就了他们而失去了人才？

　　　金驾：我想，从企业角度来说，要想留人，尤其留住关键人才，这样做的结果是利远大与弊的。首先这是我们尊重，关注和重视员工的表现。我们给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助他们成长。

　 　　另外，只有我们共同讨论制定目标，我们才能在沟通的过程里及时发现问题，解决矛盾。

　 　　HR管理世界：在员工职业规划与发展的过程里，HR和LM之间的角色分工有何差异？

　金驾：LM与下属朝夕相处，可能可以更直观、具体地就员工的业务能力以及相关素质进行评估和指导。而HR则主要就员工的一些共性问题进行沟通，HR可以 提一些专业而又中立的意见和建议，比如他的团队协做能力，性格因素等方面的问题。HR的专业角度非常重要，而LM的角色也很重要，因此在留人问题上，HR 与LM也是共同承担责任的。

　 　　HR管理世界：谈到留人的问题，您能否再接着谈谈LM与HR不同的作用？

　金驾：就从我们HR的绩效评估角度来说，我们年底需要确定招聘新进人员的有效率。可是就在年底，新人招完了，而原来的员工忽然走了。如果出现这样的问 题，HR和LM都有责任。我们都应该及早的发现员工流失的征兆，及时做一些预警性的工作。当然，留人的因素很多，比如职业发展空间、薪酬福利、工作氛围等 等。而这些因素很多是与HR相关的。HR需要评估员工的工资水平是否合理，需要和LM一起为员工寻找职业发展机会，需要与员工一起规划职业蓝图，需要积极 营造和谐愉快的工作氛围。因此，HR和LM应该共同承担留人的责任。

　 　　HR管理世界：您刚才也反复提到的IDP项目主要针对的是新人。那么目前博世招聘应届毕业生的标准和方法是什么？

　　　金驾：所谓的IDP，是指进入博世的新人在中国接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作2年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。我们希望他们从德国回来之后能担当起年轻经理人的责任。

　 　

　我们开始即将启动大博世的校园招聘系列活动，目标学校是与博世的业务范围相关的Top10院校，专业也主要对准例如汽车制造，工业自动化，机械电子之类 的专业。除了校园招聘之外，我们也借助网络、报纸等方式来招聘。但是，诸如市场、销售类的职位招聘，我们更倾向选择一些有工作经验的高潜能者，即那些所谓 的Young Professional。

　 　　在招聘过程里，我们在有可能的情况下会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。

　 　　HR管理世界：除了招聘应届毕业生之外，每年全球各地的博世公司都招收不少实习生，博世提供他们一个可能的职业起步的高起点，并改善他们的生活。能否介绍一下博世中国在招收和培养实习生方面的标准和流程？

　　　金驾：博世有成熟的管理培训生计划，主要针对相关专业的高校学生。我们很愿意提供给在校学生实习体验的机会，让他们来感受博世的工作氛围。同时，他们也可能是博世未来的招聘目标。因此我们也积极的与中国各大院校保持良好的合作关系，比如说同济大学、交通大学等。

　 　　HR管理世界：面对日益细化和发展的人力资源管理技术，您认为人力资源部门是否需要不断地更新采纳？

　金驾：我认为应该持开放而谨慎的态度。因为HR的职能要与公司战略，公司对HR的战略定位相匹配。同时，每个公司都有自己的长处和需要改进的地方，HR 的理念技术不断发展，为了提高HR的价值和能力，我们应该积极而连贯地关注这个行业的动态，但在吸收利用的时候，又需要考虑很多因素。比如说，360度考 评是近几年来的一个热点话题，从积极角度来说，它可以使绩效考评，员工辅导更全面，更丰富；但如果员工和客户，或者员工之间达成默契，形成联盟的话，恐怕 这样的考评就发挥不出积极的效果了。

　 　　优秀而进步的东西值得我们学习，而且企业的发展不能闭门造车，现在有些新的技术我们未必有用，但也许将来我们用得起来，时机也是一个问题。

　 　　HR管理世界：尽管博世非常重视和谐愉快的工作环境，但您是否有过从挫折和不快中激发灵感的经历？

　金驾：的确，我们不可能每天都工作得非常愉快，压力，挫折经常光顾和考验我们。比如我有时也在考虑如何处理部门之间的矛盾问题，作为中立方有时角色的把 握是很微妙的，可能处理不好，误会产生了，问题还越积越多。但我的做法是，一方面处理问题对事不对人，这很重要。否则会把一种不愉快甚至抵触的关系带进更 多的工作和人际当中，甚至会影响到自己的性格和行为方式。因此，心态的调整很有必要。另一方面，处理的方法也有讲究。有时矛盾出现了，尽管需要解决，但是 我们带上了情绪或者不够冷静，那难以解决问题。我会先“冷处理”一下。之后我们再好好协商。

　 　　有时，在和不同部门进行沟通协调的过程里，得到的灵感是我们原来的流程、制度是不是存在一些需要改进的问题。比如说行政采购的工作，由于原来的流程制定存在不合理性，导致一些工作被闲置了，效率提不起来。那我们就需要来改进流程。

　 　　HR管理世界：这样一来，制度和流程也在不断受到挑战了？

　　　金驾：是，一方面制度和流程是有必要在适当的时候更新的。因此我们需要搜集员工的反馈和意见，考虑哪些问题是由于制度和流程造成的，可以怎么改变。但是，这也不意味着所有问题都可以归咎到制度和流程上，保持制度和流程的相对严肃性也同样很重要。

　 　　HR管理世界：要和那么多精英人才一起工作，您作为HR感受到最大的收获和挑战是什么？

　　　金驾：我的确收获了很多。4年前我刚来博世的时候，公司还没有真正意义上的HR部 门，当时我要兼做很多HR的工作。一直到现在HR经理的职位，我个人就是博世内部提拔的一个例子。4年来我学到了很多东西，最明显的是对公司的业务领域了 解了很多，对自己的工作内容，对HR的理解也提高到一个比较深的层次，我的沟通能力，处理冲突的能力等等都在工作当中不断地得到体验和改进。

　 　

　当然工作中也有挑战。如何协调和化解部门内部，部门之间的矛盾，如何打破部门间的障碍，如何与各部门的经理进行沟通，如何进行时间管理，项目管理，我要 学的东西还很多。我感觉最大的挑战是如何拉近与员工之间的距离，如何建立彼此的信任，如何让他们愿意与我多沟通交流，如何通过各种努力，让员工感受到公司 优秀的文化和氛围。因此，我现在也要做很多员工关系方面的工作。

　 　　HR管理世界：这样一来您的工作也就更多样化了，是否压力也随之增大了？

　金驾：工作内容是不断被扩充升级的，尽管有时我们没有具体的工作内容区分，可是我们要做很多事情，比如刚才谈到的员工关系，和你也提到的压力管理。有的 企业可能一个HR要服务于100个员工，他的工作量是可想而知的。但是谈到压力管理，这也是个有趣的话题，我也在考虑以后除了做自己的压力管理之外，如何 做好员工的压力管理。

　 　　我自己的做法是，我办公室外面的风景很不错，东方明珠，黄浦江，我可以登高望远缓解一下疲劳和压力。这从另一个角度来说也就是心态很重要。另外，和员工拉近距离，建立信任，在他们需要找人倾诉或者给点意见的时候，我也很乐意成为这样的对象。

　 　　贴士

　　　博世以人为本的理念

　博世全球221,000名员工(截至2002年1月1日)是集团最重要的资产。博世公司非常重视员工之间的国际交流, 以加强集团内部的全球合作以及由此而带来的国际间的知识交流。此外,其著名的“继续培训计划”帮助员工在实践工作的各方面均有所提高。归根结底，是每一位 员工的智慧和努力，推动了博世集团不断发展。

　 泰康人寿

　　　泰康人寿：让员工从“想做”到“会做”，从“会做”到“乐做”

　　　专访泰康人寿保险股份有限公司首席训练官曾恩明博士

　　　泰康人寿保险公司由中国对外贸易运输(集团)总公司、中国石化集团北京燕山石油化工有限公司和中国嘉德国际拍卖有限公司等16家国有大中型企业发起组建，是目前中国最大的全国性人寿保险公司之一。在全国设立了北京、武汉、广州等29家分公司，124家中心支公司，同时，泰康人寿的员工队伍迅速壮大，目前已拥有内勤人员6000余人，营销总人力15.5万人。

　 　　曾恩明博士简历

　　　泰康人寿保险公司首席训练官。

　 　　美国宾州州立Bloomsburg大学MBA，美国北爱荷华州立大学产业训练博士，曾先生曾担任了众多协会及组织的主席及负责人，是中国培训行业最资深的专家之一，他致力于协助泰康人寿成为中国公认的培训最佳典范企业。

　 　　HR管理世界：曾博士您好。您现在是泰康保险公司的首席训练官，在帮助泰康公司成为全国公认的培训最佳典范企业。但是据说您刚入行的时候并不被看好。能否谈谈这段经历？

　曾恩明：我在1966年军中退役后开始找工作。有一次听了一场寿险讲习，感觉保险很有前途，也很有利益，便想入这行。结果我的家人反应很大，告诉我我的 人际关系、口才、个性各个方面都没有做保险的天赋。用今天“人才测评”的观念来看，我可能通不过测评。可是后来我还是“误入歧途”进了这行。刚入行的时候 我的确受了非常多的挫折，也不断在怀疑和否定自己。我在1972年参加美国寿险管理学会（LOMA）的寿险管理师资格考试时，帮我办理手续的人员都对我嗤 之以鼻。但是，好在我始终没有放弃，发奋学习，2年后，我成功跨越了体力和语言能力的考验，赢得了LOMA的寿险管理师资格，于1977年正式进入保险行 业。之后，我更是积极地锻炼自己的人际沟通、表达能力，尤其是在个性方面，藉由保险的推展，我从原先羞涩甚至有些忧郁，逐渐变得敢于面对大众，敢于演说， 变得自信，开朗而充满活力起来。

　 　　HR管理世界：后来您是如何开始了在泰康公司的培训师工作？

　曾恩明：我在这行工作了25年之后，也就是2003年，自己规划应该“退休”了。我去周游世界了一番，回来之后，泰康公司的高层与我交流。泰康公司是非 常强调以人为本，强调培训的企业，尤其在保险这行，激励和培训格外重要。由于泰康公司可以连续3年取得3位数字的增长，很了不起，但反过来想，要如何培训 这样一个企业的精英们，这是件有趣的事情。我觉得他们的理念很优秀，也能让我发挥本行的优势，于是，我到了泰康。我们的理念是“教育是最大的福利，管理是 最严肃的爱”，泰康公司的培训官能进入总裁层会议，参与企业战略制定和发展规划的讨论决定中，这在保险行业乃至所有企业中都是比较少见的现象。

　 　　HR管理世界：您的个人经历和您的工作阅历对您今天的培训工作有什么直接联系呢？

　　　曾恩明：我最大的感触就是，人的潜能是非常巨大的，但是，如果没有激励和自我激励，没有认准目标之后坚持不懈的学习和练习，不断突破我们自身的束缚与惰性，我们可能很难发挥出自己的潜能，获得不断的成长和成熟。

　 　　HR管理世界：吃了那么多苦，您是如何坚持下来，而且坚信自己走的路是正确的？

　曾恩明：的确，我吃了很多苦。可是，障碍往往也是成功的基石。很多时候我们放弃，那是我们在自我安慰，自我蒙蔽，自我推卸责任。打个比方，卧底如果不是 为求真切，怎么会努力改造自己以适应工作环境和性质？如果卧底一再说“我不行，我真的不行”，他就真的不再具备向困难挑战的勇气和能力。奥运会上的举重选 手，在争夺奖牌的决赛中总是要举重一点，再重一点。达到和刷新记录，是他们的光荣。如果总是说，我最好成绩也就只有多少，那不过是自我欺骗和逃避。

　 　　可是，话说回来，我认为坚持和自我激励并不意味着一个人要盲目追求不计后果。相反，计划性很重要。在泰康，我们要给员工做职业计划，尤其是在新近员工和需要提升员工的培训中。我们要让大家画一个坐标，找出你眼前的目标，中期目标和长远目标。接着做3件事情：

　 　　1. 自我分析。你是一个什么样的人，你拥有何种个性和优缺点，如果可以借助科学的测评和测量，那自然更好。

　 　　2. 确定你的目标。其中包括短期，比如你目前在什么岗位上，你希望自己能把什么工作做好，能具备什么能力。中期目标，比如3——5年后你希望自己处于什么岗位，做什么内容的工作。然后是长远目标，比如你希望能成为资深顾问，或者自己创业。列得越详细越好。

　 　　3. 在目标确定之后，你来填充为了达到这些目标你需要付出的努力和代价。比如，你希望成为管理者，那么为此你需要积累哪些方面的知识、信息，哪些人际关系，哪些经验。你希望切入新领域的时间长度大约是多少，你希望从什么层次切入。

　 　　HR管理世界：这是一个流程化的职业规划过程。但是可能不少人对自己的中长期目标难以短时间内确定。该怎么办？

　　　曾恩明：在做这样的职业目标规划之前，你一定要自己先仔细思考过。相比与中期目标来 说，我觉得长期目标更重要。在我们发展的过程里往往由于缺乏目标，走了许多弯路，做了很多无用功，到头来发现，原来目标早就经过了。尽管在实现目标的过程 里，我们的目标也会有所调整，但这个实现的过程不会浪费，而且要从长远目标出发，目标确定，方法找到了，自己的工作动机和愿望也就更强烈，更能将自己的工 作目标与公司的组织目标有机结合，于是形成这样的一种认识：我在为一个组织效力的同时，也是组织在提供给我一个实现目标，不断进步的舞台。

　 　　HR管理世界：那么在实现目标过程里我们应该如何对付各种挫折和失败？

　　　曾恩明：首先是心态的问题。刚才我也谈到了，人的潜能是无穷的，但我们缺乏的是开发和发挥潜能的勇气与恒心。不要给自己各种借口来逃避挫折，将自己蜷缩在没有压力的温床上。

　 　

　同时，勤奋是我们进步的法宝，培训是帮助我们进步的捷径。我经常和学员玩一个“手指灵活性”的游戏。我们都认为全身最灵活的部位应该是手指，那让我们来 实验一下。把你的左右手伸出来，然后注意听我口令：上打三声鼓（食指抬三次），下打三声鼓（小拇指抬三次），上下一起打（食指和小拇指同时抬三次），中间 裂大缝（食指和中指并拢，无名指和小拇指并拢，中指和无名指向相反方向一起抬三次）。这样做下来，你的手指够灵活了吗？如果速度再快一点呢？这个游戏我和 很多学员都玩过，有些学员即使玩过好几遍，都还很不灵活，这也就是说，即使我们接受了培训，我们没有花时间练习和实践，那么培训的效果如何见得呢？

　　　我们来回忆一下我们最近一次参加的培训有多少收获我们已经运用起来了？如果培训要我们自己花钱和时间，我们还这么愿意参加吗？我们会不会因为培训被安排在周末而希望得到加班费？

　　　HR管理世界：谈到培训，那么您认为培训过程中学员、学员的主管和讲师之间应该保持何种关系才能优化培训的效果？

　曾恩明：回答这个问题之前，我们先来讨论一下什么样的培训结果是理想的。曾经有这么一幅幽默画，画的是一个大会场内，讲台上放着一台大录音机，正在播放 一个培训课程，而台下的学员座位席上，整齐排放着整排的小的收音机。这就是我们传统的学习和培训的过程吗？是否学习和培训的实质就只是记录下培训师所讲授 的东西就算达成目的了？

　　　美国哈佛大学曾经针对70几个组织进行调查，请他们按照不同角色在培训不同期间的作用的重要性进行打分，最重要的打1分，最不重要的打9分，结果如下：

　 　　你看，出乎意料的是，我们传统意义上认为的重要因素，比如讲师的因素，学员在培训中的因素都相对不那么重要。相反，学员和主管在培训前、后的作用对培训效果产生巨大的影响，其中主管在培训后是一个最关键角色。这份调查也许只局限于美国，但某种程度上，它的参考性很强。

　 　　HR管理世界：也就是说评价一次培训是否成功有效，并不能侧重考量培训师一方，那么究竟应如何让培训效果发挥到最大？

　　 　曾恩明：效果最大化，这是个很关键的问题。美国方面曾经有报道说，在每年投入的120亿美元培训费中，有90%被浪费了，而有效制定的战略只有不到 10%得到有效的执行。培训也面临同样的挑战。如何放大有效执行的部分而减少浪费呢？这不仅是企业组织，培训师需要思考的问题，更是学员们应该思考的问 题。调查显示，95%的学员在培训结束后并不会按照培训的要求去执行，不能将培训所得运用到工作当中去，不少员工接受培训，但仅仅是形式主义，为了使自己 年度的培训小时数达标而已。

　 　　正如刚才我们玩的手指游戏所引发 的思考一样，行为变化需要经过有意识的练习的过程。很多学员在培训之前都认为自己有这样的培训需求，自己会将所学转化为行动，因此，组织和学员个人都需要 进行培训需求分析，为即将开始的培训热场、暖身、破冰，让学员看到培训与工作之间的关系，从而提高了培训的投入程度，从而有效刺激培训需求，强化培训和行 动的动机。接下来从“想做”到“会做”，正是培训的过程，但要使培训的精华贯彻到学员的工作行动中，那就意味着培训不能只关注单纯的知识传授，还要持续关 注学员观念的转变，行为的变化，绩效的改善，这才是真正的“会做”。而从“会做”到“实做”，包含了对管理，尤其是学员们的主管的管理能力要求。正如我们 刚才画的表格所示，主管在培训后扮演者关键的角色，如果他们关注下属通过培训后的变化，给与及时的肯定与总结，那么他们决定着下属的培训所学与职场所做之 间落差尽可能小，决定着下属对后续绩效辅导充满满足感与成就感，从而真正达到“乐做”，也就是下属在培训之后主动积极地将所学理解消化运用于工作中，并感 受到自己的进步。

　 　　HR管理世界：您在此不断强调学员们在组织中的主管对培训效果影响巨大。那么在培训之前，主管除了需要激励下属的培训动机与投入性之外，对参与培训的下属是否需要经过选择呢？

　　　曾恩明：培训需求分析是选择适合参加培训的下属的关键依据，也就是说，不是有人参加 培训就好，不同培训需求的下属应该对应地参加不同的培训。缺少培训需求分析，或者把培训需求分析当作走过场来对待，那都是在浪费培训资源。同时，通过培训 需求分析和培训报名，主管可以与目标下属进行有效的沟通，了解他们的心态，帮助他们建立合理的期望，目标，带上问题参加培训，同时，适当地将主管自己对下 属的培训目标“透露”出来，也能影响下属的培训积极性和培训的目标管理。

　 　　HR管理世界：从“会做”到“乐做”的过程中，主管和下属应该如何共同协调培训的期望值呢?

　　　曾恩明：我们可以通过一个小游戏来探讨这个话题。我们随机选2位员工来扮演2位赛跑选手。将其中一位的眼睛蒙上，另一位只能单手单脚进行跑步，我们在跑道上设置各种障碍物，比如椅子，然后开始比赛。在2位跑步的时候，周围的人不能给予提示，看看谁能先达到终点。

　 　　结果，那位四肢健全，但双眼蒙蔽的赛跑者被远远落在单手单脚赛跑的“残障人士”背后。这给我们一个启发：经过培训的人，即使在未来的职场道路上遇到各种障碍，但只要“看得到”，目标就能达到。而“盲目摸索”，缺乏目标管理，会让人不断碰壁、受挫、放慢了进步的速度。

　 　

　正如摩托罗拉的一句名言：我们每投资在员工身上1美元，就将赚回3倍的利润。钻石与煤炭的分子都是C，但价值显然不同。钻石的组织严密，能吸收并放射光 芒，这就相当于那些思虑周密，执行彻底，坚忍不拔的人，他们能虚心学习，学习效率高，并能举一反三用于工作。通过培训，这些钻石能从“人力”，变为“人 才”，变为“精英”。

　 　　因此，培训是帮助组织提升员工自我价值与竞争力的重要途径。培训的目标和期望固然重要，但更要坚信，培训的费用很高，但缺乏培训的代价更加昂贵，它还将会大大增加进步的障碍，消耗更多的精力与资源。

　 　　HR管理世界：您是一位资深的培训师，那您如何看待培训师在培训前、中、后对学员所起到的作用呢?

　曾恩明：对于培训师而言，培训开始之前的准备工作是最为重要的。培训师在培训开始之前就应该参与或研究培训的规划，了解学员的情况与现状，确认培训的目 的、期望、效果、执行方式以及效果的评估方法。然后认真地针对目的和期望效果设计课程的方式，流程，内容，活动和各种工具教材。同时准备好自己培训的状 态。

　 　　有了充分而有效的培训前沟通之后，培训师就可以在培训过程中尽情与学员们互动，演示与总结各种培训信息和范例。与期间观察学员的状态，处理各种现场的问题，并对问题进行反馈，辅导，设法完成目标。

　 　　培训后，培训师需要协助学员们总结培训心得，调整培训后的目标管理，即使与学员和主管联络、沟通，取得反馈。当然，培训师还需要整理培训中的各种档案，马上进行总结，为下一次类似的培训课程作好准备。

　 　　HR管理世界：您所处的保险行业是一个特别需要培训和需要特别培训的行业，能否谈谈泰康的新人培训的思路?

　曾恩明：的确，作为保险行业，我们更加需要培训，我们也将培训视为激励员工自信与绩效的重要途径。培训的初衷依然是：学员要什么。从需求层次理论来看， 员工都有渴望成功，进步的需求，这也是他们选择一个行业，一个组织的原因。因此，所有的培训，都应该是“以学员为中心”的。而组织想要什么？无非是希望通 过提升员工价值、风范、绩效，使组织成长，实现员工高的自我价值，对组织、职业和行业的高度认同。所以，培训还应该是 “以效果为导向”的。围绕着学员要什么和组织要什么这个核心问题，培训师开展课程规划，主要包括提高基本竞争力的培训课程，比如销售技巧、财务规划知识、 心理素质、市场观念、团队合作等等。同时，所有培训课程并非孤立分割，而是形成了培训系统。我们不仅将课程串联起来，还将反馈，评估，后续跟踪一并纳入系 统中，并通过泰康企业大学，员工职涯规划和企业网络实现“天地人合一”。从而使学员经过这个系统真正实现“脱胎换骨”，“改头换面”。

　 　　由于保险业对培训的需求和要求不断提高，也促使保险业的培训发展特别快，促动到了其他行业的培训发展。

　 　　HR管理世界：最后，您是如何评价目前您个人职业的自我价值的？

　　　曾恩明：我认为，自我价值定位越高的人，成就动机越强烈，越容易抓住学习和进步的机会，去实现自我价值。这也是我给予我自己职业发展的激励。

　 　　我现在已经不太会因为学员或者组织夸我培训课程好而特别兴奋了，我感到最欣慰的就是看到了我的学员获得了自我价值的提升，获得了成长。我希望自己能一直培养新人，作为教师，看到自己学员成才，那就是我们的自我价值得到提升。

　 　　贴士

　　　1.泰康人寿的用人机制

　　　进人机制：业务人才——选择经受市场磨炼的行业内最优秀人才技术、管理人才——选择具有国际概念、适应公司发展需要的专业化人才。

　 　　用人机制：知人善任，人尽其才，按岗用人，理论知识和实践能力 与岗位相匹配。

　 　　培训机制：强调“教育是最大的福利”，致力于培训体系的完善。

　 考评机制：赏罚分明，短期激励与长期激励制度有效结合在层级负责基础之上，建立以KPI考核为核心的考评 体系，做到“能者上，平者让，庸者下”。

　 　　2.泰康人寿执行文化

　　 泰康人寿坚持从制度和机制两方面入手，建立公司强有力的执行体系，形成令行禁止的执行文化。

　 　 解决好制度和管理架构的问题，“执行”必须是自上而下的、由内及外的，执行的效果依靠外界反馈，制度在这里将发挥巨大的作用。

　 　　依赖上级的认同，谁管理谁，谁向谁汇报，理清架构，保证执行的效果。

　 　　建立明确的授权授信机制，做到授权给谁谁就负责，关注过程，考察结果。此外，执行要有好的效果，必须建立行之有效的奖惩体系，建立科学的效果评估和反馈机制。

　 　　公司执行文化的成败关键点不在于全员式的参与，而在于公司三级管理的领导层，他们是执行文化的载体，通过各级领导强大的执行能力将公司文化、战略、品牌精神转化为 公司的高利润和高价值。